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岗位分析与岗位说明书撰写实务

目录 CONTENTS01 管理者经常遇到的困惑有哪些？02 为什么会产生这样的问题？ 03 我们到底该怎么办？ 一、我们该怎么办？

目录 CONTENTS二、如何做岗位分析？-“三清”01“清岗位”u岗位名称清单-岗位设置表u岗位职责清单

目录 CONTENTS二、如何做岗位分析？-“三清”02“清流程”u清理公司的总业务流程u清理主要业务流程u业务流程梳理

目录 CONTENTS二、如何做岗位分析？-“三清”03“清职能”u部门职能清单u部门职能整合

目录 CONTENTS04梳理与整合二、如何做岗位分析？-“三清”u绘制业务流程地图u部门职能调整u岗位整合

目录 CONTENTS02 编写岗位说明书应注意事项 03 岗位说明书的格式 三、如何撰写“岗位说明书？01 岗位说明书包括那些内容？ 04 岗位说明书的编写

一、我们到底该怎么办？

ｘ美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业，成立于1998年，在行业也小有名气。在2012年我在给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有天正好在理办公室听到以下通话：：“生管部小何吗？”回话：“我是何敏，请问什么指示？”：你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S属于共线生产，排在一天怎么生产？“回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我们总监跟生产部门沟通后确定的……。”：“那叫你们总监到我办公室来一下！”……案例1：一段对话折射的问题！

案例2：这是笔者曾经服务过的ｘ公司的一个经历。2006年我刚进这家公司的第一天上班的上午接到的没做错什么！……”电话那头传来激动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来似的。等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您好！我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门，贵姓？有什么事情请慢慢说！”，“哦，总监啊，不好意思！我是Y公司制造部助理陈锋！我被我们主管给炒了，求您给我作主……”。一桩“投诉事件”引发的思考

案例2：（续1）对于公司辞退员工我一向比较慎重，知道处理不好就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决定先了解事情的原委再说。经过多方的了解，终于理顺了事情的经过：原来，昨天部门主管请事假，交待助理陈锋把上计划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果到了晚上生产总监还没收到，便打电话劈头盖脸地把部门主管训一顿。部门主管折腾了一天刚回到家，就电话责问陈锋。陈锋开始还小声解释：“他们每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑上，我也没有您的电脑密码！

案例2：（续2）考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你不会打电话给我？你进公司也两年了，怎么一点长进都没有！”部门主管提高了声调。一来二去陈锋也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你没做到，倒反过来栽在我身上，我只是帮你呢！”听到陈锋做错了事情，不但不承认错误，反而强词夺理。部门主管也火了“明天早上8:00到我办公室！”啪的一声挂了电话。

案例3：原来都是老板的问题！这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期交货的检讨会。董事长：“今天你们各部主管给我一个明确的交代！不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要下班！”董事长表情严厉的，使会议的气氛更加沉闷。“那，先请业务部先讲”。总经理先打破沉寂。于是介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五万套也不要了，

案例3：续1还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加了空运成本15万美金。于是大家从业务部开始，都来找原因。业务部讲订单还在意向型阶段，已经用邮件知会了相关部门做好预准备，在合同签订后的当天业务部就把出货计划表下给了PMC部、进出口部。PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表，将物料采购计划分解出来了。

采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。但我们还是按时将材料采购回来了。生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还