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公司财务制度优秀[3篇]

第一篇

公司财务制度细则（适用于制造型集团总部及下属子公司）

一、资金管理制度

1.账户开立与注销

（1）任何账户的开立须由财务中心统一发起，填写《银行账户开立审批单》，列明账户用途、预计流水、合作银行评级、网银限额需求。审批链：子公司财务经理→区域财务总监→集团资金部经理→集团财务总监→集团总经理。

（2）账户注销须附银行出具的最后一份对账单、未达账项调节表、网银U-key回收清单。资金部在注销后两个工作日内在ERP中将账户状态改为“已关闭”，并同步至银企直联平台。

（3）禁止以个人名义开立任何用于收付公司资金的账户，违者按“挪用资金”移交审计监察部。

2.资金计划与头寸管理

（1）每月25日，各子公司通过“资金计划模块”提交次月滚动资金计划，按周分解至具体项目：原料采购、人工、税费、资本支出、还贷、理财赎回。系统自带算法对历史偏差15%的科目标红，财务经理需书面说明原因。

（2）集团资金部每日17:00出具《全球资金头寸表》，对连续三日可用资金5000万元且未来一周支出8000万元的子公司启动“橙色预警”，要求其在24小时内提交压缩支出方案，包括：延期付款清单、客户催款计划、票据贴现额度。

（3）为降低外部融资，集团内部推行“资金池+虚拟计价”模式。上划资金按“SHIBOR1M+80BP”计息，下拨资金按“SHIBOR1M+120BP”计息，利息每日计提、按月结息，利息发票由集团资金部统一开具，子公司可抵扣进项税。

3.票据与网银管理

（1）银行承兑汇票收取时，须由信用管理部在“票据系统”中先查询开票行授信额度，额度不足的一律退回。收取后，实物票据当天存入保险柜，保险柜钥匙实行“双封双签”，由出纳与财务经理分别保管。

（2）网银U-key分三级：录入、复核、授权。授权岗必须由财务总监担任，单笔付款500万元须再经资金部远程视频复核。节假日期间，授权岗可出具《临时授权书》，但限额≤200万元，且假期结束后须补办书面审批。

二、采购与付款管理制度

1.供应商准入

（1）新供应商须在SRM系统提交“三证合一”扫描件、近二年审计报告、环保合规证明、CSR承诺书。采购部联合质量、财务、法务进行“四维评分”，低于75分不得准入。

（2）财务维度重点看资产负债率、流动比率、应收账款周转天数。若资产负债率80%且连续两季度亏损，必须要求对方提供母公司担保或银行保函。

2.合同评审

（1）合同金额≥100万元或预付款比例30%的，须财务总监参加评审会，出具《财务评审意见表》，重点提示：税点、付款节点、所有权转移条款、违约金比例。

（2）合同正文须明确“发票类型+税率+开票时点”，若未写明，财务有权拒绝付款。

3.三单匹配

（1）ERP中采购订单、入库单、发票三单差异≤0.5%方可触发付款申请。差异0.5%时，系统自动冻结付款，由采购员发起《差异说明表》，经仓储、质检、财务三方会签后方可解冻。

（2）对原材料价格波动5%的，采购部须提交《价格差异分析表》，说明市场指数、期货对冲记录，财务据此调整暂估应付账款。

4.付款排程

（1）每月5日、15日、25日为集中付款日，其余日期原则上不付款。紧急付款须走“绿色通道”：子公司总经理+财务总监+资金部三方邮件确认，但须扣除2%提前付款折扣。

（2）付款顺序按“到期日优先、利率优先、战略供应商优先”三维度打分，系统生成《付款排行榜》，财务总监有权人工干预，但须书面记录干预理由。

三、销售与收款管理制度

1.信用政策

（1）集团统一在CRM中维护客户信用评级模型，指标包括：净资产、行业景气指数、历史逾期率、担保方式。评级结果A-D四档，A档客户可享信用额度≤净资产30%，账期≤60天；D档客户必须100%预付款。

（2）信用额度每季度重估一次，若客户连续两月逾期15天，系统自动下调一级，并冻结新订单。

2.价格管理

（1）所有销售单价以“基准价+浮动系数”模式管控。基准价由成本会计每月1日根据上月实际成本+目标毛利5%测算，浮动系数由销售副总审批，上限≤5%。

（2）低于基准价销售的，须提交《特价审批单》，经财务总监、总经理、集团销售总监三级审批，并在毛利考核中剔除该笔订单。

3.开票与收入确认

（1）收入确认严格按“客户签收+风险转移”原则，快递签收须上传物流系统截图；自提的须客户出具《提货授权书》。

（2）月末已发货未开票部分，按合同单价做“发出商品”暂估，次月开票后冲回。若跨月未开票超过30天，财务将暂估金额转入“其他应收款—待开票税金”，并按日计提坏账准备0.5%。

4.回款考核

（1）销售提成实行