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2025年储运科工作总结与计划

2025年，储运科在公司生产运营体系中持续发挥枢纽作用，全年围绕“保供稳链、降本增效、安全提质”三大核心目标，统筹物资收发、仓储管理、运输调度及设备运维等全流程工作。科室现有员工32人（含叉车司机8人、仓管员12人、调度员5人、设备维护员3人、综合岗4人），管理仓储面积12.8万平方米（含常温库8.2万㎡、恒温库2.1万㎡、危险品库1.5万㎡、露天堆场1.0万㎡），服务上游供应商68家、下游客户42家，全年完成物资吞吐量186.5万吨（同比增长12.3%），库存周转率11.2次（同比提升1.8次），运输准点率98.7%（同比提高0.5个百分点），设备综合效率（OEE）92.1%（同比持平），全年未发生一般及以上安全责任事故，实现安全生产365天。现将具体工作总结如下，并对2026年重点工作作出部署。

一、2025年工作总结

（一）物资收发与库存管理：精准化水平显著提升

全年严格执行“收料三核对、发料五确认”制度（核对订单、质检单、实物；确认品种、规格、数量、批次、客户），累计完成入库作业4.2万次、出库作业3.8万次，数据录入准确率100%。针对原材料、半成品、成品三类物资特性，优化分类存储策略：原材料采用“先进先出+批次追溯”管理，全年库存损耗率0.02%（同比下降0.01个百分点）；半成品推行“动态周转区”模式，根据生产计划调整存储周期，平均待检时间缩短至8小时（同比减少4小时）；成品实施“订单预分配”机制，发货前24小时完成拣选备货，紧急订单响应时间压缩至2小时。

针对季节性供需波动（如二季度原材料集中到货、四季度成品集中发货），建立“周预测+日调整”库存预警体系，通过ERP系统实时监控20类核心物资库存水位，设置安全库存阈值，全年触发预警17次，均通过协调供应商延迟发货或调整生产排期化解，未出现断供或爆仓现象。

（二）运输调度与成本控制：协同效率持续优化

运输环节以“路线最优、时效最短、成本最低”为目标，全年完成运输任务2.6万车次（其中自有车队1.2万车次、外租车1.4万车次），总运输里程320万公里。通过以下措施提升效率：一是优化运输路线，运用GIS系统分析历史数据，剔除重复绕行路，单程平均里程缩短15%（如至A客户线路从180公里优化至153公里）；二是推行“拼车配送”模式，针对同区域小批量订单，合并装车率从65%提升至82%，单车装载率提高至85%（同比提升10个百分点）；三是动态调整运输方式，对300公里内短途运输由公路转铁路22次，降低单位运输成本8元/吨（全年节约成本约120万元）。

成本管控方面，通过公开招标引入3家新运输供应商，外租车均价同比下降5%；自有车队推行“单车核算”，油耗、维修费用分别较预算降低3%和2%；全年运输总成本占比5.8%（同比下降0.3个百分点）。

（三）安全与设备管理：基础保障更加稳固

安全管理坚持“预防为主、全员参与”，全年开展安全培训12次（覆盖全员）、应急演练6次（消防、危化品泄漏、叉车事故等场景），累计排查隐患43项（均在3个工作日内整改闭环）。重点强化危化品仓储管理，升级监控系统至“视频+气体检测+温湿度传感”三合一模式，设置24小时值班岗，全年危化品库温湿度超标报警0次、泄漏事故0次。

设备管理落实“日常维护+定期检修”双轨制，叉车、堆高机、输送线等23台关键设备均建立“一机一档”，记录运行时间、故障频次、维修成本。全年完成预防性维护136次（同比增加20%），故障停机时间累计28小时（同比减少45%）；淘汰2台使用10年以上的旧叉车，新购3台电动叉车（能耗降低40%、噪音减少30%），设备综合完好率98.5%（同比提升0.5个百分点）。

（四）团队建设与信息化赋能：内生动力逐步增强

人员管理方面，推行“技能分级+绩效挂钩”制度，将员工分为初级、中级、高级三个等级，对应不同作业标准和考核指标（如高级仓管员需掌握系统数据分析、中级需独立处理异常、初级需完成基础操作），全年3名员工晋升高级、7名晋升中级，绩效考核优秀率25%（同比提升5%）。针对新员工（全年入职5人），实施“导师制”带教，通过“理论+实操”双考核，平均上岗时间缩短至15天（同比减少10天）。

信息化建设持续推进，在现有ERP系统基础上，新增WMS（仓储管理系统）模块，实现库位动态可视化（精确到0.5米×0.5米单元）、作业路径智能规划（自动生成最优拣货路线）、库存数据实时同步（与生产、销售系统对接）。全年通过系统优化减少人工核对时间约2000小时，拣货错误率从0.1%降至0.03%；试点应用RFID电子标签，在10类高值物资上实现“扫码即溯源”，批次追溯效率提升60%。

（五）存在问题与不足

尽管全年工作