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2025年储运科工作总结及2026年工作计划

2025年，储运科在公司生产运营部统筹指导下，围绕“保供应、降成本、提效率、控风险”核心目标，聚焦仓储管理精细化、运输调度智能化、安全管控标准化三大主线，全年完成物资吞吐量128.6万吨（较2024年增长11.2%），库存周转率提升至8.2次/年（2024年为6.8次），运输综合成本下降5.3%，实现全年零安全责任事故，为公司供应链稳定运行提供了关键支撑。现将年度工作情况总结如下，并系统性规划2026年重点任务。

一、2025年工作成效与经验总结

（一）仓储管理：以“精准化”为核心，推动库存结构持续优化

本年度重点推进库区功能重组与动态管理机制建设。一是完成库区物理空间重构，结合物资特性与使用频率，将原混存的12个库区调整为“高频物资快流区（占比35%）、中频物资周转区（占比45%）、低频物资储备区（占比20%）”三级分区，并配套设置化工原料专用隔离区（新增2000㎡防爆仓储）、危废暂存专区（符合新国标GB39707-2020要求），解决了以往“先进后出无序、特殊物资混存”的隐患。二是深化ABC分类管理，对2867项物资重新分级（A类物资由15%压缩至12%，B类保持35%，C类提升至53%），同步建立“周动态盘点+月专项抽盘”机制，全年账物相符率达99.8%（2024年为98.1%），其中A类物资零差异。三是优化库存控制模型，针对生产主料（如钢材、塑料粒子）引入“安全库存+滚动预测”双控机制，结合生产计划部提供的3个月滚动需求，动态调整采购建议量，全年主料库存占用资金下降18.7%，同时保障了生产线断料率低于0.1‰（目标值0.3‰）。

（二）运输调度：以“智能化”为驱动，实现效率成本双改善

围绕“降本增效”目标，重点推进运输网络优化与数字化工具应用。一是完成运输路线“网格化”重构，针对华东、华北、华南三大区域，结合历史运输数据与实时路况，将原有23条干线优化为18条核心干线+5条弹性支线，通过“集拼运输”模式（多批次小批量货物合并运输），干线车辆满载率从78%提升至89%，单公里运输成本下降4.2元（同比降幅12.6%）。二是试点“运输调度智能平台”，接入GPS定位、电子围栏、天气预警等数据，实现“运输任务自动派单-在途异常智能预警-到货反馈实时同步”全流程闭环。全年通过系统识别并处理异常事件127起（如暴雨导致的路线变更、车辆故障的紧急调派），平均响应时间从2.5小时缩短至40分钟，客户投诉率下降65%。三是强化承运商管理，建立“服务质量+成本效率”双维度考核体系（权重各50%），对排名后20%的承运商实施末位淘汰（全年淘汰3家，新引入2家优质企业），推动整体运输准时率提升至98.6%（2024年为95.2%）。

（三）安全管理：以“标准化”为抓手，筑牢储运全流程防线

严格落实“安全就是效益”理念，从制度、培训、设施三方面强化管控。一是完善安全管理制度体系，修订《仓储作业安全规程》《运输车辆安全检查标准》等6项制度，新增《危化品装卸操作“十必须”》《极端天气应急处置流程》2项细则，明确“装卸作业双人监护”“车辆入厂三级安检”等21项硬性要求。二是深化全员安全培训，全年组织专题培训16场（覆盖仓储员、叉车司机、调度员等全岗位），重点开展“叉车盲区识别”“危化品泄漏应急处置”等实操演练8次，累计培训320人次，员工安全操作考核通过率100%。三是升级安全设施设备，投入120万元改造仓储消防系统（新增智能烟感200个、自动喷淋覆盖面积扩大至80%），为运输车辆标配“防疲劳驾驶监测装置”（覆盖率100%），全年未发生火灾、泄漏、交通事故，安全隐患整改率100%（隐患数量同比减少43%）。

（四）团队与信息化建设：以“能力提升”为基础，支撑业务高质量发展

一方面，推进团队专业化建设，通过“师徒制”（8对师徒结对）、“岗位轮训”（仓储与调度岗交叉学习）等方式，培养“一专多能”复合型人才12名；优化绩效考核方案，将库存周转率、运输准时率、安全操作规范等10项指标与绩效直接挂钩，员工主动改善积极性显著提升（全年收集合理化建议57条，采纳实施23条，如“托盘标准化改造”建议每年节约成本15万元）。另一方面，推动信息化系统升级，完成WMS（仓储管理系统）与TMS（运输管理系统）的深度集成，实现“入库-存储-拣选-出库-运输”全流程数据贯通；试点应用“电子标签+RFID”技术，物资出入库效率提升30%，人工核对错误率下降70%。

二、存在的问题与不足

尽管年度目标总体达成，但对照公司高质量发展要求，仍存在三方面短板：一是仓储自动化水平待提升，目前仅20%库区使用自动化立体库（行业领先水平为40%），巷道堆垛机故障响应时间较长（平均1.5小时