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一、裁员问题引起的冲突

刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年浮亏损，年底又将要还清一大笔银行

贷款，在实行r两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出r紧急备忘录。

备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，

并且规定全公司下半年一律不招收新员工，有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到

备忘录后，急忙找到总经理问询：“这份备忘录不合用我们厂吧？总经理回答，“你们也包括在

内。如果我把你们厂排除在外，那末，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发

生的一样，公司的计划如何实？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。‘‘

壬超辩解道：“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%,利润也达到指标。我们的合同定货

量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，惟独这样，才干进一步为公司增加收入。为了公

司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。

刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一们厂长或者经理都会对我

讲同样的话，做出同样的保证。在，每•个单位必须为公司的目标贡献•份力量，不管有

多大的痛苦！况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切

的协作分不开的。无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你

要裁员就从我开始吧！“王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当

他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

问题：

假如您是该公司的一位常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长

因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，您如何分析和处

理王厂长与刘总经理的冲突？

二、老总的烦恼：

M公司是一家从事研制开辟高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。最近，该公司雇用

了一位刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开辟性，并且人际关系

也很好。她进入公司后，工作表现令人满意，很快被提升为部门主管，这时她才干了三个月，

而其他同样的员工往往需要干一年才干爬到这个位置。

在万小姐任职的第三年初，由于出色的工作表现，她被任命为一项尖端项目的开辟负责人，

这项工作非常重要，而且面临着另一家公司的竞争。新的任命刚过两个月，M公司的老总意

外地接到了这项工作组中5位专家的辞呈，他们都有可能去此外一家公司服务，为竞争对手

工作。老总找他们谈话，他们对万小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，

但是，他们不满意「她居然比他们这些在公司里干了七八年的人升得快得多，因此，他们要

到其他公司去显示才干，与她一比高低！

请回答：

1.如果你是老总，你怎么处理这件事情？

2.如果你是万小姐，你怎么办？

3.你如何看待M公司的升职制度？

三、麦肯锡公司的学习组织

麦肯锡公司从1980年开始，就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工

作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜了最初来自公司内部的困

难后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司

的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工

作；不断学习的过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作

为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公

司的知识储备、提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识

储备和经验的咨询专家：二是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便

利的条件，并与外部的日新月异的变化环境相适应。麦肯锡公司非但建立了科学的制度