房地产集团公司：成本合约部全套资料.docxVIP

引言

成本合约管理是房地产开发企业核心竞争力的重要组成部分，贯穿于项目投资决策、规划设计、招投标、施工建设至竣工结算的全过程。一个高效、规范的成本合约管理体系，是企业实现精细化运营、控制开发成本、保障项目收益、防范经营风险的关键。本文旨在系统梳理房地产集团公司成本合约部的全套资料构成，从部门架构、核心制度到具体业务表单，力求为行业同仁提供一份专业、严谨且具实操价值的参考指南。

一、部门职能定位与组织架构

1.1部门核心职能

成本合约部作为房地产集团成本控制与合约管理的中枢部门，其核心职能在于建立并执行全成本管控体系，规范合约行为，确保项目成本在目标范围内受控，提升资金使用效益，并有效防范合同风险。具体包括：

*全成本管理体系的搭建与维护。

*项目各阶段成本测算、目标成本制定与动态监控。

*招投标流程的规范化管理与实施。

*合同的标准化、谈判、签订、履行、变更及结算管理。

*工程签证与索赔的审核与管理。

*供应商资源的整合、评估与管理。

*成本数据库的建立与数据分析应用。

1.2组织架构与岗位职责

根据集团规模与管理深度，成本合约部的组织架构通常采用分级管理模式，明确各层级及岗位的权责。

*部门负责人：统筹部门全面工作，制定部门战略与管理制度，审批重大成本事项与合同。

*成本管理模块：负责目标成本、动态成本、结算管理等。下设成本经理、成本工程师等岗位，可按专业（土建、安装、精装、市政园林等）或项目划分。

*合约管理模块：负责招投标、合同管理、供应商管理等。下设合约经理、招标专员、合同专员等岗位。

*（可选）区域/城市公司成本合约分部：对于大型集团，可在区域或城市公司设置成本合约分部，执行集团制度，管理区域内项目成本合约事务，并向集团总部汇报。

*注：各岗位职责说明书应详细列明任职要求、工作内容、权责范围及考核标准，确保责任到人。*

二、核心管理制度与流程

2.1成本管理类制度

*《目标成本管理办法》：明确目标成本的定义、编制依据、审批流程、调整条件及考核标准。强调目标成本作为项目成本控制的“红线”地位。

*《动态成本管理办法》：规范动态成本的监控频率、预警机制、反馈路径及处理流程，确保成本偏离及时发现与纠正。

*《工程结算管理办法》：规定结算的编制、审核流程、时限要求、争议处理方式，确保结算工作的准确性与效率。

*《工程造价咨询单位管理办法》：对外部造价咨询单位的选聘、合作、考核及成果质量进行管理。

*《工程签证与索赔管理办法》：界定签证与索赔的适用范围、审批权限、办理时限及审核要点，严控不合理签证与索赔。

2.2合约管理类制度

*《招投标管理办法》：涵盖招标范围、方式（公开招标、邀请招标等）的界定、招标策划、招标文件编制、评标定标规则、开标评标程序等，确保招投标活动的公开、公平、公正。

*《合同管理办法》：系统规范合同的分类、标准文本选用、洽谈、评审、审批、签订、履行跟踪、变更、解除、归档等全生命周期管理。

*《供应商管理办法》：建立供应商准入、信息维护、业绩评估、分级分类及淘汰机制，构建优质供应商库。

*《合同纠纷处理办法》：明确合同纠纷的内部上报、调查、处理原则（协商、调解、仲裁、诉讼）及责任追究机制。

2.3部门内部管理制度

*《部门岗位职责说明书》：见1.2节。

*《档案管理制度》：规范成本合约各类文件资料的分类、编号、归档、保管、借阅及销毁流程。

*《保密制度》：对部门涉及的成本数据、合同信息、招投标信息等商业秘密进行保护。

三、成本管理核心资料

3.1项目前期成本资料

*投资估算报告：基于项目建议书或可行性研究报告编制，作为项目立项决策的重要依据。

*方案设计阶段成本测算：配合设计方案比选，提供成本经济性分析。

*初步设计概算：依据初步设计图纸编制，是控制施工图设计和确定政府投资额度的依据（如适用）。

3.2目标成本与限额设计资料

*目标成本测算表与审批表：详细列明各成本科目的目标金额，经审批后作为项目成本控制的基准。

*目标成本分解表：将总目标成本分解到各专业、各楼栋、各责任部门。

*限额设计指标：根据目标成本确定的各设计专业（结构、建筑、机电等）的限额指标，作为设计优化的约束条件。

3.3动态成本监控资料

*动态成本监控表：定期（如月度、季度）更新，反映已发生成本、待发生成本、预计总成本与目标成本的偏差情况。

*成本偏差分析报告：对出现的成本偏差进行原因分析，提出纠偏措施及预测。

*重大成本调整申请与审批资料：当因客观原因确需调整目标成本时，履行严格的审批程序。

3.4工程结算资料

*结算资