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现代项目管理中的组织界面研究

摘要：在建设项目决策和实施过程中，由于建设项目组织界面管理不善而导致的损失达到75%左右，本文通过分析组织界面的现状及产生原因，提出选择合理的管理模式、建立伙伴关系模式、运用信息技术将实现组织界面管理效益的最大化。

关键词：建设项目；组织界面管理

一、前言

随着工程项目的规模越来越大，建设周期也变更长，施工工艺和流程日益复杂，加上社会化分工越来越明显，项目工程的专业化也日趋细化，这就需要项目多个参与方共同协调、沟通和合作，才能保证项目的顺利实施。此时，如果项目各方的接触、交流和协作产生大量问题，就会严重影响项目实施的效率，结果将导致整个项目的失败，由此可能造成巨大的损失。在资源、时间和成本等条件的约束下，如何进行工程项目的组织界面管理，确保参与实施的各分包商之间、分包和总包之间、承包商企业内部各职能部门等组织界面的有效衔接，实现项目高效管理？

二、建设项目界面管理及研究现状

界面是两个或多个不同物体之间的分界面，首先出现在工程技术领域，是一个工程技术名词，主要是用来描述各种仪器设备部件及其他组件之间的接口。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态，能够用于说明要素与要素之间的联接关系，因此人们将其引入了企业管理活动当中。从企业管理的角度，一般认为界面管理的主要含义就是：联结、整合、一体化。对于建设项目的组织与管理来讲，界面管理是指按照系统论的思想，对建设项目决策和实施过程中各子系统的界面进行识别、规划和控制，做好各子系统之间界面的协调，保证子系统之间的物资、能量、信息通畅地流动，并处理好系统与外部环境的关系，保证各子系统之间界面的契合，以使整个建设项目的组织管理系统始终处于有效率的状态。

近几年来，国内学者开始将界面管理应用到工程项目管理上，对工程项目界面管理的研究也刚刚起步。杨亚频，王孟钧（2010）提出通过研究伙伴关系模式所具备统一各方的共同目标、形成一致的价值观、平衡界面双方信息、对问题进行预警和召开讨论会进行协商等特点，以及适合解决施工总承包模式中总分包、各分包之间的组织界面管理的问题。李紫东，张原（2010）分析大型建设项目组织界面的形式和障碍成因，提出构建协同工作平台解决组织界面障碍的措施，确保各组织界面的无缝衔接，实现项目管理绩效最大化。陈守科（2006）在仲裁理论的基础上，提出了一种组合协调模式―等级协调和无等级协调，用于解决建设项目组织内部的界面冲突。范红伟（2010）通过对信息不对称的产生原因分析从组织层面上提出了一些可能的解决措施，包括设计合理的契约、应用新的承发包模式、建立统一编码的界面管理信息系统合理设计组织内部各职能部门界面。

三、建设项目组织界面现状分析

针对业主、建设企业、咨询单位（监理、设计等）、政府监督管理部门等建设项目参与方工作人员的调查，其中工作5年以上的占50%，基层管理人员和中层管理人员占84%，参与过规模超过10万m2的项目占55%，分析调查数据结果，得出以下结论：

听说过建设项目组织界面的概念，但了解的程度很一般占58.24%，比较熟悉建设项目组织界面概念的占26.37%，没听说过项目组织界面的占12%。大部分建设项目各参与方对于组织界面管理有一定认识，但是并没有对项目组织界面做进一步的深入研究，也未普及组织界面理论知识，缺乏组织界面管理的观念。

所在单位的领导比较重视组织界面问题的占49.45%，知道问题存在，但没引起重视的占34.07%，重视且采取措施的只占14.29%。大部分建设项目各参与方的管理者重视项目组织界面管理，但是极少数管理者针对本企业的具体组织界面问题和与其他组织之间的界面问题采取相关措施，进而改善企业的管理，实现管理效益的最大化。采取相关措施对组织界面问题进行控制和处理，

四、建设项目组织界面产生原因分析

根据业主、建设企业、咨询单位（监理、设计等）、政府监督管理部门等建设项目参与方工作人员的调查分析可知，在建设项目实施与决策过程中，建设项目组织界面产生的原因主要是：建设项目的复杂化、专业分工细化、目标差异、信息粘滞和文化冲突。对建设项目组织界面产生原因的分析，将有助于为组织界面问题的管理提供有效的依据。

建设项目的复杂化。建设项目中单位和人员数量上的增加，会导致建设项目中组织和人员界面数量产生几何级数式快速增加，界面人员管理更复杂。

专业分工细化。随着技术进步，在许多建设项目中，建设项目流程中的各种专业化任务本身已并不复杂，专业化分工也更细，决定工作质量、项目及其最终产品的关键，在于各种专业工作之间的协调与整合。

目标差异。目标差异最大的危害是