（48页PPT）某著名企业中国某著名企业公司0316DatangGrowthOptionWorkshop.pptVIP

CTE/001110/SH-Seminar(97GB)麦肯锡在全球拥有4000多名丰富经验、高学历的顾问。客户中包括了“财富500强”的一半。麦肯锡在全球拥有4000多名丰富经验、高学历的顾问。客户中包括了“财富500强”的一半。资料来源：麦肯锡 为了适应持续增长的需要，MCI按照增长的三个层面进行重组旧的组织架构新的组织架构公司进行了改组，以充分利用优势，并保证公司核心业务不受新业务的财务困难影响。 –MCI报告MCI通信公司MCI某著名企业公司MCI国际公司MICMetro投资/合资合作企业网络服务某省市场某省市场BartRobert董事长兼CEOMCI某著名企业公司MCI国际公司合资与联盟核心业务某省市场某省市场对新的通信服务进行建立新的合资企业NewsCorp.MCIMetro通过投资和其它各种方案，MCI未来还将继续拓展到美国以外地区第一层面第二层面第三层面举例1. 一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2. 要成功启动增长，企业必须：2.1 取得增长的资格2.2 形成增长的决心2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力3. 可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系不同发展层面的系统化的业务管理模式人才类型人才管理策略第一层面营运人才第二层面创业人才第三层面预见未来的人才根据短期业绩给予合理奖罚给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会给予荣誉，地位以及事业发展机会业务计划计划各有侧重保护、延伸和提高现有业务的利润投资建立新业务判断未来的机会选择内容年营运计划创业战略投资决定业绩管理业绩短期财务业绩和现金流量增长和资金利用效率回报量和成功率衡量标准利润，成本，生产率销售某省市场份额，新客户等机会评估，项目各阶段设定的目标等人才管理三个增长层面对中某著名企业业的启示备用材料中某著名企业业的特点不该分的分了：行政性地将企业的核心功能分开该分的不分：企业不分大小，五脏俱全，把各种社会功能担在肩上说明产生原因地方长官控制一切：各行各业各功能都由地方长官控制，割断规模，全国性的企业甚至政府职能都无法突破地方割据以地域为核心单位：各行业均在各地重复发展，每一地区必有各行各业军队传统，苏联计划经济模式影响传统家族观念官本位，政企不分小农经济思想计划经济的深刻烙印地域为主导专业分工组织架构计划经济时代：该分的不分，不该分的分了宏观上的极端分工全国范围将企业的核心功能拆开，建成大量的纯粹的科研、生产和配送企业结果企业负担极重养了一大批完全缺乏企业经营核心技能的人员结果无人对总体的经营结果负责任，导致盲目开发、生产完全缺乏经营某省市场观念大量企业只会生产，不会销售，整个社会缺乏销售文化，“销售就是开发票！”而在美国，大多数企业的总裁是销售出身微观上的极端不分工每个企业均办成社会、员工及家属的生老病死、教育福利全包分销/销售市场生产产品开发计划经济的畸形分工阻碍了企业的发展和增长企业的核心功能电汽研究院汽车研究院社会功能发展的困难第一层面：缺乏增长发展所需的卓越经营的资格第二层面：缺乏对新兴业务的投资某省市场培育能力第三层面某省市场化的综合眼光来建立远见卓识单位一无线电一厂某著名企业物资系统国有专业进出口系统单位二单位三出生教育医疗退休中某著名企业业地域为主导的组织结构的恶果地方保护，导致各地均有一大批各行各业的小企业，绝大多数不可能长期生存各项功能均完整地复制在很低的层次，导致利用率很低，成本很高说明举例即使很小的“块”的领导也得扮演“总经理”角色，无法成为专业人才地方长官主导一切，使得很多专业性很强的作业规范无法垂直贯彻制药：几乎某省市均有十家以上的制药厂银行：大多数营业点均有完整的后台作业，人员和设备利用率低下保险：三级机构领导乏业务专长，“协调型人才”和“公关型人才”银行：信贷审批由分支行长主导，缺乏风险控制缺乏规模资源浪费无法规范技能低下中某著名企业业在寻求增长和发展过程中，面临

一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强四大问题1、搞