（108页PPT）东太项目东太内部分析报告.pptVIP

流动不足岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性合理利用现有人力资源充分挖掘人才潜力提供员工发展机会引导员工自我提高促进形成竞争机制招聘的优势现行做法目前东太培训的种类很多，但针对性不足，以随机和例行的培训为主固定培训上岗培训职称培训业务培训企业文化培训技能培训英语培训公关礼仪培训计算机培训新员工培训文化导入培训团队培训业务员下厂培训专业人员培训参加展览会管理培训五成以上员工需要本职岗位所需的技能培训资料来源：访谈分析现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容＋人员特点可选择的培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演基础知识管理技巧方式创新有经验有一定的技巧寻求能力的提高目前作法：基本上无专门培训，大部分人员参加的培训是面向全部员工的通用培训绝大多数员工认为对现有培训对实际工作帮助不太大没什么用44%比较大5%员工晋升的明确程序和标准缺乏，导致员工努力方向不明确提名人选组织总经理办公会审批总经理办公室办理任职手续对晋升标准的不明确导致努力无方向晋升程序的不标准导致员工对晋升的不公平感，使员工失去努力的动力，薪酬结构对员工基本没有激励作用，尤其是对核心员工激励作用不足

另一方面公司员工收入不公平感较高员工收入外部不公平感也有考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一，宁波华能的绩效考评唯结果论，不能全面评价员工绩效对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素。超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影响员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控人员感受不到公司对个人发展的关心和指引录用时无明确的在瑞兴内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足,缺乏对人员发展的支持和引导未帮助人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变工作动力强选择离开战略层面组织结构财务管理人力资源企业文化公司存在问题的总结分析东太公司长期形成的创业企业文化，在一定程度上促进了企业过去

的发展，但在变化的战略环境中并未及时调整,甚至成了企业发展的阻力企业文化基于个人主义而无凝聚力东太企业文化特点东太企业文化源于创业初期形成的创业型文化，强调个体而非群体东太的发展靠社会资源，靠政府政策,重关系而轻经营;管理也以人治为主,形成了人性优于制度的企业文化作用效果东太发展初期，各个个体的冲力形成东太上升的整体动力，促进了东太发展处理企业内外重大关系的原则和优先次序,调整关系和矛盾的心理契约影响东太的组织建设和管理的制度化建设目前情况员工缺乏团队协作精神对企业未来发展有些茫然;缺乏公平感,有压抑感人治为主,缺乏制度观念;业务部门队伍老化;职能部门人员固化经验主义取代制度企业文化基于个人主义而无凝聚力制度不完整要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束制度的制定不系统各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑制度执行不力对于管理中出现的问题因事而定，找上级拍板，导致制度执行不严制度的制定要求系统性、规范性和严谨性，而不是就事论事经验主义取代制度企业文化基于个人主义而无凝聚力东太的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度的影响,特别是创始人的个性对企业文化的影响尤为明显,原先的创业文化在企业不断转型提升的过程中发展成了一种特有的对立共生的企业哲学。在日常管理中，大锅饭现象在东太一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别业务管理中，简单追求效率，缺乏相对公平的有效措施，导致业务人员紧紧抓住手中的资源，不愿共享主要根源企业的利益与员工的利益未能结合在一起公司价值观未能跟上企业发展的需要现