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流程管理对企业管理体系整合及优化的价值

为了应对经济全球化所带来的前所未有的激烈争，近年来国际

钢铁业的兼并重组愈演愈烈。钢铁企业都力图快速做大做强，以便在

世界舞台上占据一席之地。中国钢铁企业也不行避开地卷入到了这场

较量中。并购、联合、扩大产能等一系列应对方案成为这几年业界的

工作重点。及之相适应，为了管好不断壮大中的越来越困难的企业,

中国钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和体系。ERP、6西格

玛、精益生产、IS0900KIS014000.IS018000.平衡计分卡、全面

风险管理等一个个管理体系在企业内部建立起来。然而，问题也随之

而来了。这么多的管理理念和体系，在轰轰烈烈的项目过后，有多少

是真正被落实到日常工作中去并真正被持续改进呢？

我们不妨设想这样一个场景，假如我们到企业中随意找一个岗位

的工作人员，然后问他企业所实施过的各种管理体系对他的日常工作

原委有什么详细要求，这个工作人员会有什么样的反应。我们可以想

象出这样两种情景，一种状况是他会拿出ISO的程序文件、ERP的操

作手册、6西格玛的工作指导、平衡计分卡的行动安排、全面风险管

理的风险限制文档、BPR的流程手册等各种管理制度和文件，然后告

知我们，要求都在里面了。另外一种状况是，他会告知我们搞不清晰

那么多管理理念和方法，反正领导让怎么干就怎么干。事实上，上述

状况在目前的企业内是普遍存在的。有一家钢铁企业的企管部领导曾

给笔者展示了上百套的管理制度和管理手册，这是企业在不同的时期

基于不同的管理主题所建立的各种不同的管理体系。由于这些制度和

体系间相互割裂，自成一体，有时甚至还有相互冲突之处，因此对于

实际工作人员来说就经常觉得无所适从了。那么，既然做的人都讲

不能清晰和完整地讲清晰该怎么做，我们又怎么能信任投入这么多

人力和资金所建立起来的各种管理体系是真正被落到实处并切实执

发挥了作用呢？

问题的症结不在于各种管理体系本身，而是在于缺乏一个整合这

些管理理念和体系的方法及手段。企业的管理是困难的，同时也是简

洁的。对于详细的工作人员来说，他们须要清晰地知道什么时候该做

什么？该怎么做这些？他们须要有一套综合各种管理体系要求

的“岗位操作说明手册”，这在管理上被称为“综合岗位操作卡”即

1\份卡(IntergratedManagementSystemsCard)。这样一套管理

文档及传统的“岗位职责书”的概念是完全不一样的，要出具这样一

套管理文档，其关键在于如何将各种管理体系整合起来。所谓“整合”

就不是简洁叠加，而是有机的结合。要实现管理体系的真正意义上的

“整合”，有两点特别关键，即“业务流程”和“统一的信息化流程

管理平台”。

所谓“业务流程”是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流

程的动身点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产

品或服务。而从实际业务角度来看，企业的业务流程应当只有一套。

比如企业有一套选购流程，然后按业务场景又可分为备品备件的

选购流程、大宗原燃料的选购流程、低值易耗品的选购流程

等等。企业的业务流程不行能按管理主题来分类，比如不行能分为

IS09001要求的选购流程、全面风险管理要求的选购流程、SAP内

的选购流程等等，假如这样分，选购员就不知道该如何干活了。

这就意味着，业务流程是整合全部管理体系的最佳载体。全部的管理

体系要落实下去，就要落实到每一个做的环节，而业务流程正是这

些做事环节的逻辑相连。对于详细的工作人员来说，理论应当只要

依据业务流程