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建筑企业财务管理制度

一、资金管理

建筑企业资金管理以“集中管控、专款专用、风险可控”为原则，覆盖资金计划编制、收支执行、融资管理及动态监控全流程。

（一）资金计划管理

1.资金计划按“年度统筹、季度调整、月度细化”分层编制。各项目部门需于每月25日前提交下月《项目资金需求表》，列明工程进度款、材料采购款、人工费用、设备租赁等具体支出，附合同依据及进度证明；总部职能部门同步提交行政办公、研发投入等非项目资金需求。

2.财务部汇总全司资金需求后，结合上月资金结余、预计收入（含工程进度回款、保证金返还等）编制《月度资金平衡表》，经财务总监审核、总经理审批后执行。年度资金计划需提前3个月启动编制，纳入下一年度经营目标，经董事会审议通过。

3.计划执行中，超计划10%以内的临时支出由财务总监审批，超10%以上需提交总经理办公会审议，并同步调整季度滚动计划。

（二）资金收支管理

1.收入管理：所有工程回款、销售回款、资产处置收入等须于到账当日录入财务系统，严禁私设“小金库”或账外循环。收款账户由财务部统一管理，项目部门仅负责对接客户开票，不得直接收取现金或票据；收到银行承兑汇票需当日移交财务部，由资金岗登记票据信息并跟踪到期兑付。

2.支出管理：严格执行“先审批后支付”，付款凭证需包含合同（或协议）、验收单（或进度确认单）、合规发票及审批单。其中：

-工程进度款支付：需工程部门出具《进度确认单》（经监理、甲方签字），成本部门核对合同约定比例（如主体结构完成80%支付至合同额60%），财务部审核发票及累计已付金额后提交审批。

-材料采购款：需附入库单（库管员、采购员双签）、质检报告（适用需检测材料），超合同约定比例的预付款需提供供应商信用评估报告。

-人工费用：农民工工资通过专用账户发放，需附考勤表（项目负责人、班组长双签）、工资表（工人签字或银行代发回单），并同步上传至当地农民工监管平台；合同工工资按人力资源部核定的考勤及绩效发放。

-单笔5万元以下日常费用（如办公费、差旅费）由部门负责人、财务经理联签；5万-50万元由分管副总审批；50万元以上需总经理审批；100万元以上重大支出须经总经理办公会集体决策并留存会议纪要。

（三）融资管理

1.融资方案需结合项目周期、资金缺口及成本测算制定，优先使用内部资金调剂，外部融资以银行贷款为主，严格控制信托、保理等高成本融资方式。

2.新增融资额度超过上年度末净资产20%的，需提交董事会审议；单笔融资利率超过LPR+200BP的，需提供成本效益分析报告。

3.融资资金专项用于指定项目，财务部需按月监控资金流向，定期与银行对账，确保不挪用、不转借；融资到期前30日启动还款计划，避免逾期影响信用评级。

（四）资金监控

财务部每日编制《资金日报表》，反映各账户余额及当日收支；每月出具《资金使用分析报告》，重点分析计划执行偏差、大额资金流向及融资成本，提交管理层。对连续3个月资金周转率低于行业均值的项目，由审计部介入核查是否存在垫资超支或结算滞后问题。

二、成本核算与控制

以“项目为主体、过程全跟踪、责任可追溯”为核心，建立三级成本核算体系（公司总部-区域公司-项目部），覆盖人工、材料、机械、间接费用四大类。

（一）成本核算对象与周期

1.核算对象以独立合同项目为基础，同一业主、同一施工地点、同期施工的多个小项目可合并为一个核算单元；EPC项目按设计、采购、施工分阶段核算。

2.核算周期为月度，项目竣工后3个月内完成竣工结算，6个月内出具《项目成本终结核对表》，与预算对比分析差异原因。

（二）成本归集与分配

1.人工成本：合同工工资按项目考勤分摊；农民工工资直接计入对应项目；外包劳务费用按分包合同及结算单归集，需附分包方开具的合规发票及工人签收记录。

2.材料成本：

-主材（钢筋、混凝土等）按“先进先出法”计价，入库时登记规格、数量、单价（含运杂费），出库时由施工员填写《领料单》（注明使用部位），月底库管员与财务对账，盘亏率超过1%的需查明责任。

-周转材料（模板、脚手架等）按“分次摊销法”，根据预计使用次数计算单次摊销额；租赁周转材料按合同约定的租赁期及单价归集。

3.机械成本：自有设备按“工作量法”计提折旧（如挖机按小时工作量），附设备运行记录；租赁设备按台班结算单归集，需注明使用项目及时间。

4.间接费用：包括项目管理费（管理人员工资、办公费等）、临时设施费（工地板房、水电），按“直接成本比例法”分摊至各项目（分摊比例=项目直接成本/全区域直接成本总额）。

（三）成本控制措施

1.项目开工前，