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建设单位项目管理制度

一、组织架构与职责划分

建设单位项目管理实行三级责任体系，包括决策层、管理层、执行层，各层级职责明确，形成闭环管理机制。

（一）决策层

由公司总经理、分管副总经理及总工程师组成，负责项目重大事项决策。具体职责包括：审批项目可行性研究报告、初步设计及概算；审定项目总投资、资金计划及重大变更方案；对项目质量、安全、进度、成本目标进行总体把控；协调解决跨部门重大问题（如外部资源对接、政策支持争取）。

（二）管理层

设立项目管理部，作为公司项目管理的统筹部门。主要职责：制定项目管理制度及操作流程；审核项目部提交的进度计划、质量安全方案、成本控制措施；监督项目实施过程，定期组织专项检查（每月不少于1次）；组织设计交底、图纸会审及重大技术问题研讨；审核工程变更、签证及结算申请；汇总项目月度/季度报告，向决策层汇报关键指标完成情况。

（三）执行层

组建项目部，作为项目现场管理的直接责任主体，设项目经理1名，技术负责人、施工管理、质量安全、成本合约、资料管理等岗位，人员配置根据项目规模动态调整（单体建筑面积5万㎡以下配置5-7人，5万㎡以上配置8-12人）。

1.项目经理：全面负责项目实施，组织编制项目管理计划（含进度、质量、安全、成本子计划）；协调设计、施工、监理等参建单位关系；审批施工组织设计、专项方案及变更签证；监督工程款支付，确保资金使用符合合同约定；定期向管理层汇报项目进展（每周提交周报，每月提交详报）；对项目质量、安全、进度、成本负直接领导责任。

2.技术负责人：负责技术管理工作，组织图纸会审并形成纪要；审核施工单位提交的技术方案（如深基坑支护、大体积混凝土浇筑）；监督技术交底执行（分部分项工程施工前须完成三级交底：项目技术负责人→施工员→班组）；处理现场技术问题，参与重大质量事故分析与处理；管理设计变更，确保变更文件及时传递至各参建方。

3.质量管理员：监督施工质量，核查原材料、构配件进场验收（需核对合格证、检测报告，按规范抽样送检，留存样品）；检查隐蔽工程（如地基验槽、管线预埋），验收合格后签署隐蔽工程验收单（附影像资料）；参与分部分项工程验收（合格率须达100%），对不合格项下发整改通知单（限3日内闭环）；配合政府质量监督机构检查，整理迎检资料。

4.安全管理员：落实安全生产责任，编制项目安全文明施工方案（含危险源清单及防控措施）；监督安全技术交底执行（留存签字记录）；每日开展现场巡查（重点检查脚手架搭设、临边防护、用电安全），记录安全日志；组织安全月检、专项检查（如消防、防汛）及隐患整改（一般隐患当日整改，重大隐患停工整改并上报）；组织安全培训（每月不少于1次，覆盖施工、监理人员）及应急演练（每季度1次，含消防、坍塌等场景）。

5.成本合约员：编制项目成本控制计划（分解至分部分项工程）；审核施工单位进度款申请（按合同约定计量规则核算工程量）；跟踪变更签证（须附变更原因、技术方案及预算增减，经项目经理、管理层逐级审批后生效）；参与工程结算审核（核对竣工图、变更单、现场签证，确保结算价与合同价偏差在10%以内）；建立成本台账（按月更新，对比实际支出与目标成本）。

6.资料管理员：负责项目文件归档，按《建设工程文件归档规范》（GB/T50328）分类管理（含前期文件、设计文件、施工记录、验收资料等）；收集整理参建单位文件（如监理通知单、施工日志），确保资料与工程进度同步；管理电子档案（采用专用云盘存储，定期备份），纸质档案需签字盖章齐全，按卷内目录装订成册；提供资料查询服务（内部调阅需登记，外部调阅须经项目经理批准）。

二、项目前期管理

（一）项目策划与可行性研究

1.项目启动阶段，由前期部牵头编制《项目策划书》，明确项目定位、建设规模、功能需求及关键节点（如开工、封顶、竣工时间）。

2.可行性研究报告须包含以下内容：

-市场分析：结合区域规划、同类项目数据，论证需求合理性；

-技术方案：比选建筑、结构、机电等专业方案（如装配式与现浇结构成本对比）；

-投资估算：涵盖土地、建安、配套、管理等费用（误差率控制在±10%以内）；

-风险评估：识别政策、市场、技术风险（如环保政策对施工周期的影响），提出应对措施。

3.可行性研究报告经公司技术委员会评审（至少5名专家参与）、决策层审批后，作为项目立项依据。

（二）勘察设计管理

1.勘察单位选择：采用公开招标或邀请招标（邀请3家以上具备相应资质的单位），招标文件明确勘察范围（初勘、详勘）、技术标准（如钻探深度、取样频率）及成果要求（勘察报告需经审图机构审查）。

2.设计管理：

-方案设计