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采购员半年度工作总结及计划

一、年度回顾

1.目标

2023财年，公司给采购中心下达“保供、降本、合规”三大硬指标：①在原材料均价上涨8%的外部环境下，将综合采购成本压降5%；②关键物料交付准时率从92%提升到98%，保障新能源整车30万台交付节奏；③合规事件0发生，一次性通过集团ESG审计与中美两地贸易合规抽查。个人层面，我被赋予4.2亿元采购包（含电芯、功率半导体、铝型材、连接器等7个品类），需独立完成供应商寻源、招标、合同谈判、交付管理全链路，并在6月30日前通过公司“高级采购专家”任职资格认证。

2.战果

①降本：电芯通过“国产替代+阶梯镍矿”双轨策略，单台成本4.53万元降至4.11万元，降幅9.3%，超额4.3个百分点；功率半导体模块引入第2家国产IDM，单价1,180元降至1,021元，降幅13.5%，超额8.5个百分点；铝型材采用“铝水直供+模具共享”模式，加工费5,900元/吨降至5,370元/吨，降幅9.0%，超额4.0个百分点；综合三项实现降本3,870万元，折合整车1,290元/台，贡献公司单车净利0.8个百分点。

②交付：电芯长单锁定12GWh，安全库存由9天提升到21天；功率半导体建立VMI仓+“HUB仓工厂”循环取货，平均补货周期11天缩短到5.5天；关键物料交付准时率从92%提升到99.1%，超额1.1个百分点，直接支撑整车产量31.4万台，同比↑22%。

③合规：完成63家供应商ESG尽调，关闭18项环保违规隐患；签署104份《出口管制免责条款》，0触发美国BIS清单；个人通过“高级采购专家”答辩，得分87.4分（基准80分），晋级成功。

3.价值

财务端：直接释放利润3,870万元，按公司13倍PE估算，市值贡献≈5亿元；运营端：交付周期缩短1.5天，减少停线17次，折合产能1,200台/日；战略端：国产电芯占比由35%提升到67%，降低地缘风险18个百分点；组织端：沉淀42份标准招标文件、7套成本模型，赋能5名初级采购，缩短新人上岗周期30%。

4.问题

问题A：铝型材供应商B因云南限电，5月出现14天断供，导致总装二车间停线6小时，损失280万元。主观归因：对“双碳”政策敏感性不足，未把限电概率纳入年度风险模型；客观归因：云南2023年汛期推迟21天，水电缺口12%，属10年一遇极端天气。

问题B：功率半导体第二供应商导入时，因晶圆厂产能排队，首批6,000模块可靠性验证延迟3周，造成项目节点风险。主观归因：对国产IDM产能预估过于乐观，未提前锁定验证通道；客观归因：消费类芯片需求回温，8英寸晶圆厂产能利用率97%，挤占车规验证资源。

5.归因

①系统性视角：采购策略偏重“价格交付”二维最优，对政策、气候、产能挤占等外部变量建模不足；②组织视角：跨部门产能沙盘缺失，采购、质量、研发三端信息拉通仅停留在月度例会，颗粒度不够；③个人视角：风险雷达更多依赖Tier1反馈，缺少对上游原材料、能源、政策的独立监控渠道，导致信号滞后24周。

二、关键战果

1.成本战役：电芯、功率半导体、铝型材三大品类合计降本3,870万元，超额94%，为公司单车净利提升0.8个百分点，直接支撑财务目标达成。

2.交付战役：关键物料准时率99.1%，同比↑7.1个百分点，停线次数从17次降到0次，产能爬坡22%，保障整车31.4万台下线。

3.合规战役：0事件通过中美两地审计，ESG评级从B+提升到A，打开欧洲市场融资利率下降30bps，年省财务费用600万元。

4.组织战役：搭建“采购财务研发”三维成本模型，实现“设计即成本”前置，模型精度96%，后续项目可直接复用，预计再降本1,500万元/年。

5.个人战役：晋级高级采购专家，获得公司“金牌降本能手”称号，奖金12万元；输出2篇行业白皮书，被《中国汽车采购年鉴》收录，个人IP价值提升。

三、来年计划

1.SMART个人目标

目标1：2024年12月31日前，完成个人负责采购包5.1亿元降本6%，即3,060万元，且80%来自技术降本（材料替换、工艺优化）。

目标2：2024年10月31日前，将关键物料交付准时率提升到99.5%，全年停线0次，并建立一套“政策气