全面预算管理课件.pptxVIP

全面預算管理;第一節全面預算管理概述;預算管理的組織機構主要由企業法定代表人、預算委員會、企業財務管理部門、企業內部生產、投資等職能部門、企業所屬基層單位等構成。;二、預算的編制程式;三、預算的執行與控制

四、預算的調整

不能偏離企業發展戰略和年度預算目標

調整方案應當在經濟上能夠實現最優化

調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面;;第二節預算的種類及其編制原理;生產經營全面預算圖;二、預算的編制原理;（二）生產預算;（三）直接材料預算;（四）直接人工預算;（五）製造費用預算;（六）期末產成品存貨預算

（七）銷售與管理費用預算;（八）現金預算;（九）預計收益表

（十）預計資產負債表;三、例解;（二）生產預算;1．計算第一季度的期末存貨

第一季度期末存貨＝第二季度銷售量×20％

＝30,000×20％

＝6,000(件)

2．計算第一季度的預計生產量

預計生產量＝預計銷售量＋期末存貨－期初存貨

＝10,00+6,000-2,000

＝14,000(件)

3．以此類推,即可計算其餘三個季度的期末存貨和預計生產量。各季預計的期初存貨即為上季末預計的期末存貨。

4．將四個季度的銷售量相加得出全年銷售量。第四季度的期末存貨即為全年度的期末存貨；而第一季度的期初存貨則為全年的期初存貨;生產預算;（三）直接材料預算;;（四）直接人工預算;（五）製造費用預算;（六）期末產成品存貨預算;（七）銷售與管理費用預算;（八）現金預算;Ｍ公司資產負債表單位：元

2000年12月31日;現金預算的編制程式;(2)將期初現金餘額42,500元轉入現金預算表的第一季度欄。

(3)將第一步計算的各季現金收入轉入現金預算表。年度合計欄包括需對各季現金收入相加得出的全年現金收入和年初現金餘額40,000元兩項。

(4)編制現金支出計畫，如表下頁中圖表所示。

(5)將第四步所計算的結果（來自原材料的現金支出），以及直接人工、製造費用（不含折舊）、銷售費用、行政??理費等的現金支出數轉入現金預算中的現金支出部分。

(6)將機器設備的購買、股利支付、以及所得稅支付等現金支出轉入現金預算中的現金支出部分。然後加總各季度的現金支出數，並計算現金多餘（不足）數。

(7)當現金多餘數大於40,000元時，將期末現金餘額轉為下一個季度的期初現金餘額。當現金多餘數不足40,000元或出現現金不足時，首先要計算保持最低現金餘額40,000元的不足數，然後據此現金不足數可得出借款數額。;預期的現金支出;企業現金預算;（九）預計收益表;（十）預計資產負債表;第三節預算控制的幾種形式;例1;;由於預算和實際銷售量基礎不一致，二者對比所形成的差異不能很好地說明問題;二、彈性預算;（一）全面彈性預算;例2;;全面彈性預算的基本作用在於：

1．期初，它可用於作為確定各種預計業務水準下的預期銷售收入、成本以及淨利潤的基礎。利用彈性預算，經理人員可以較方便地瞭解未來期間各種特定業務水準下的預期收入和預期成本水準。

2．期末，經理人員可以將實際執行結果與相關範圍內相應的預算數字進行比較，並據以進行業績評估與控制。;彈性預算有關指標對比表;（二）成本彈性預算;製造費用彈性預算事先只編制單位產品變動成本標準和固定成本總預算進行控制，在實際業務發生後，再按照實際業務量換算，形成彈性預算，其計算公式如下：

彈性預算＝單位產品變動成本標準×實際業務量＋固定成本預算總額;;（三）全面彈性預算與成本彈性預算之間的關係;制造費用彈性預算

成本額機器小時

(單位產品)───────────────

製造費用30,00040,00050,00060,000

變動成本:

間接人工..$0.80$24,000$32,000$40,000$