啤酒企业战略选择与低成本扩张之路.pdfVIP

（第九部分职业能力综合测试二）专题三战略选择

一、案例分析题

1、Q公司是一家啤酒生产、销售企业，成立于1980年。公司的战略目标是“创驰名品牌，建一流企业”，并

具定了短期和长期内应实现的产能和销量指标。为了实现这一目标，Q公司以“高起点发展，低成本

扩张”为具体路径，通过在范围内进行大规模的兼并收购活动，实现企业产能和市场份额的快速增

长。从1995年到2001年共兼并收购了四十多家啤酒企业，产能达到251万吨，市场份额上升到11%。通

过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通上可以全盘接收对己有用的部分。Q公司具有非常良好的

品牌口碑，通过横向兼并企业，能够充分利用品牌优势。为了节约收购成本，Q公司在选择兼并对象

时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，降低成

本。Q公司的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和地区。

实际上，Q公司早在1994年、1995年就有这样的尝试，先后收购了A啤酒厂和B啤酒厂，但由于当时经

验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，Q公司在吸取前两次并购

经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过收购、政策兼并、联合等方式，先后收购兼并了

近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内业前茅。

Q公司根据被并购企业的具体情况，坚持收购、政策兼并、联合三种方式。这样可以最度地保

证并购的低成本。目前，Q公司所并购的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资

降低了2／3。Q公司无论是在并购之初，还是在并购，都对目标企业进行了深入细致的分析和论证。对企业

的内外环境、并购的可行性以及企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了并购企业的质量和集

团整体的健康运作。Q公司对目标企业进行考察，条件相当苛刻，只有那些有人才、技术、设备优势，负债

率不很高，只需注入很少的，再加上Q公司的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。

Q公司在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动，设立财务总

监建立有效的财务系统，全面财务运作；派出技术设备总监，负责引进Q公司的先进生产工艺和

技术；导入Q公司管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。

Q公司对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将Q公司的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严

格的管理与和谐的人际关系相结合的文化。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。Q公司

系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。Q公司认识到不同的企业文化的差

异，在把Q公司文化灌输到对方企业的同时，也地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文

化的融合。

为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，Q公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了

华南、、淮海、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部。事业部是

在该区域的，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量和管理、统一主要物资采

购、统一调度、统一人事政策和管理，形成了—事业部—子公司的三层管理架构，使公

司成为决策、投资和，事业部成为利润和区域，下属子公司则成为成

本和质量。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分

散企业互为补充统一协调市场，避免市场，还有利于聚成拳头攻打关键市场。

1、分析Q公司在发展过程中采用的发展战略类型，并说明采用这种战略的主要目的。

2、简述发展战略的主要途径，并分析Q公司采用的是哪种途径。

3、简述并购战略失败的，并分析Q公司1994年、1995年收购失败的。

4、简述企业进行并购的动机，并分析Q公司进行并购的主要动机。

2、C国亚威是一家矿业公司，其前身是主营五金矿产业务的贸易公司。

2004年7月，亚威在“从贸易型企业向资源型企业”的战略目标指引下，对