项目理应对策略：相关方管理与沟通.pdfVIP

1、项目经理在加入一个正在执行的项目之后，发现未执行相关方识别。项目经理应该

怎么做？

A.审查项目移交文件以确定是否有必要进行相关方识别

B.执行相关方识别，制定相关方登记册，并更新风险登记册

C.规划程关方参与并评估相关方对项目的潜在影响

D.通知项目发起人，将该活动包含在项目范围中，并确保由额外的自愿来处理该活动

2、项目经理被指派负责一个新组建的项目团队。鉴于其中一位团队成员在上一个项目

中的表现，不同的相关方都对其表示质疑。在这种情况下，项目经理应该做什么？

A.审查相关方参与计划，确保该团队成员不会直接与这些相关方打交道

B.从高级管理层寻找该团队成员的替代人选

C.倾听这些相关方的意见，并运用软技能努力改善相互间的关系

D.确保该团队成员有出色表现并监督项目进展情况

3、项目经理在审查商业效益计划时，应采取哪些措施来确保项目相关方的支持和认同？

A.提供项目成本估算和潜在投资回报率的清晰明细

B.给出提供项目成本储备的依据和假设

C.让相关方参与进来，使预期的商业效益与项目可交付成果保持一致

D.向相关方提供关于项目可交付成果可能会遇到的风险的高层级评估

4、项目章程已由所涉及的所有相关方批准。销售部门的一位关键相关方致电项目经理，

称不应将其载入相关方登记册。该关键相关方的团队在项目交付前不会开展任何工作。

他们没有时间开展与项目相关的工作，项目经理应该做什么？

A.将该相关方从状态报告分发名单中移除，但仍将其记为原始关方

B.向该相关方说明，他们的参与度很低，并将其保留在相关方登记册中

C.将该关键相关方的抵制情况告知发起人，并请求其介入

D.安排与该相关方开会，向其说明其角色并商定未来向其提供项目状态方面的最新情况

5、项目经理正在记录一个有大量相关方项目的相关方参与情况。项目经理对相关方彼

此之间的关系不清楚。项目经理该做什么来更清楚地了解这些相关方？

A.构建相关方思维导图。

B.审查各相关方过往的项目文件

C.审查相关方参与度评估矩阵

D.请求与发起人和团队开会讨论相关方事宜

6、某大型项目的项目经理两周前举行了启动会议。会议邀请未发送给其中一位关键相

关方，造成了一些误解。项目经理该做什么来应对这种情况？

A.将启动会议演示文稿和摘要发送给相关方

B.请项目发起人与相关方会面，确定他们对项目的目标及期望

C.与未受邀参加启动会议的相关方举行审查会议

D.让相关方相信这个失误，但了解项目的目标非常重要

7、项目章程已获项目发起人批准，但并非所有相关方都认同项目的关键可交付成果。

项目经理该做什么来获得认同？

A.更新项目章程，更改可交付成果，以满足相关方的需要

B.将该问题上报给发起人，说明某些相关方不予认同

C.更新风险登记册，列明不认同的相关方的顾虑

D.向发起人寻求帮助，以便重新与相关方的期望达成一致

8、在一个新项目的规划阶段，公司重组改变了许多员工的角色。项目经理下一步应该

做

什么？

A.更新相关方登记册

B.审查需求跟踪矩阵，并重新制定商业论证

C.请求发起人允许变更项目管理计划

D.加快项目交付进度计划，以避免范围蔓延

9、在起草项目章程时，项目经理意识到有两个关键相关方的项目利益存在冲变，若要

确保项目章程获得批准，项目经理应该做什么？

A.请求发起人决定哪个相关方的利益最符合项目方向

B.要求管理层从项目中去除其中一个相关方

C.关注这些相关方的共同利益

D.确定哪个相关方的利益对项目更有利

10、一家公司正在执行一个关键的转型项目。其中几个职能经理未被识别为相关方，因

此这些职能经理未能包含进项目开工会议。现在，该项目处于其执行阶段。这些职能经

理正在表达对项目进展的担忧。并要求改变方向。项目经理应该做什么？

A.向这些职能经理发送电子邮件，解释说该项目已处于执行阶段

B.与这些职能经理分享项目管理计划

C.与这些职能经理一起举行研讨会，讨论该项目

D.要求这些职能经理提出变更请求以解决他们的顾虑

11、项目经理正在管理一个虚拟团队，一名虚拟团队成员未能参加几次重要的项目会谈。项目

经理应该做什么？

A.直接与该团队成员交谈以澄清期望

B.向该团队成员的职能经理提出该问题

C.提醒该团队成员参加下一次团队会议

D.请求发起人支持举行一次团队建设活动

12、在最终项目报告中，项目经理宣布项目取得成功。但是，两位相关方不同意，因为

他们的个人请求未得到满足，项目经理应该怎么做？

A.根据相关方的反馈意见，更新项目报告，宣布项目失败

B.让相关方查阅原始成功标准，并讨论他们的请求是如何得到满足的

C.忽视这两位相关方的意见，因为项目按时、按预