麦肯锡-麦肯锡内部培训手册团队的智慧.pptVIP

团体的智慧;第一部分理解团体;技能;McKinsey团体的基本要素;对团体的基本要素的详细描述之一——为数不多的组员;对团体的基本要素的详细描述之二——互补的技能;对团体的基本要素的详细描述之二——互补的技能;对团体基本要素的详细描述之三——共同目的和业绩目的;所使用的工作措施与否详细、明确；每个人与否都能真正理解并

一致接受这种措施及它与否能导致目的成就

这种措施能否运用和增强所有组员的技能

这种措施与否规定所有组员对实际工作作出同样的奉献

这种措施能产生开放的互相影响、就事论事地处理问题、根据成

果进行考核等成果

与否所有的组员都以同样的方式阐明这种措施

这种措施与否可以随时进行修正和改善;你们个人和大家与否都乐意为团体的目的、目的、措施和工作产品

负起责任

你能否并与否根据详细的目的来衡量进步

与否所有的团体组员都感到对所有的衡量指标负有责任

与否所有的团体组员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大

家共同应负的责任

有无“团体只会失败”的感觉;案例：北方伯灵顿的联合运送团体;第二部分成为团体;团体的业绩曲线;或许有重大业绩增量规定或机会

组员之间的互相影响抵消了每个组员的个人业绩，也没有

产生共同的好处，整体的总和不不小于个人的潜力

组员并不真正想实现共同的目的或群体业绩;工作组和团体的差异;目前

团体已为麦肯锡分布在全球的1/4客户和征询人员提供了服务;怎样确定团体在团体业绩曲线上的位置;确定迫切的重点和方向

根据技能和学习技能的潜力选择组员，而不是根据个性选择

尤其关注最初的会面或行动

建立某些明确的行为规则

提出和抓住几种有立竿见影效果的重视业绩成果的工作和目的

常常用新鲜事物和信息向组员挑战

多花时间在一起

开拓积极反馈、承认和奖励的能力;案例：安然铺设钢管尤其工作组

尤其阐明——该企业（McKinsey长达的客户）已经因财务问题而破产，不过其团体建设的先进理念仍然值得学习;案例：安然铺设钢管尤其工作组;团体领导者的作用;评价团体领导者的态度、行为和成果;第三部分开发潜力;客???;业绩观的重视和平衡——良性循环;Motorola的联络人团体;自上而下形成

企业文化;通用电气企业变革范例（一）;通用电气企业变革范例（二）;高层管理人员的作用