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成本管理制度

成本管理是指对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列管理工作的总称。

成本管理工作包括以下几个方面的内容：成本目标和成本计划、成本核算、成本分析和成本考核、成本控制及成本档案管理。

项目经理具体负责工程的成本管理工作。

1、对外经济往来管理制度

为加强项目对外经济往来一体化，避免出现不必要的经济纠纷，特制定本制度。

1）对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。

2）项目须确认价格的各类材料由材料室根据工程需要提前40天（设备提前50天）将材料名称、市场参考价、生产厂家（原则上不少于3家）和联系方式报至预算员，预算员按统一格式拟定报价单，经项目经理签发后发出。

3）项目有关经济往来的发文，由预算员牵头拟定，经项目经理签发后由项目资料员统一发出。

4）项目工程款由项目财务根据工程款应拨付金额直接向业主领取，并办理工程款往来手续。

5）项目有关经济往来的函文、报价、认价由项目预算员发放、保存。

6）对外发出的相关经济性函文、报价资料，原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务。

7）任何人不得未经预算员和项目经理签发擅自报价和发出有关经济内容的函文，否则，因此造成的经济损失由责任人承担。

2、成本分析例会制度

为有效控制项目成本，进一步完善项目的成本体制，特制定此制度：

1）成本分析例会时间：每月10日15:00时。

2）成本分析例会参加人员：项目经理、付经理、项目总工、预算员及各技术负责人

3）成本分析内容：

a)通报上月工程完成形象进度，并分析实际进度较进度计划提前或推后原因；

b)通报下月进度计划和材料计划及材料进场时间；

c)通报上月材料供应、物资合同评审及材料列销情况，并按材料进场时间安排备料计划；

4)由财务通报上月及总体财务成本情况；

5)由预算员通报上月相关合同评审及相关费用列销情况，并结合工料分析和材料计划分析材料使用情况（附表说明）。

3、成本目标和成本计划

1）工程开工前期，项目经理组织预核算员采用正确方法，对工程项目的总成本水平和降低成本的可能性进行分析预测，制定出项目的目标成本。

a)首先进行施工图预算。根据已有投标、预算资料，确定概算与施工预算的总价格差，确定中标合同价与施工预算的总价格差。

b)对施工预算未能包容的项目，包括与施工有关的项目及其现场经费，参照定额加以估算。

c)对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项，按实际支出水平估算出其实际支出与定额水平之差。

d)考虑到不可预见因素，工期制约因素以及风险因素、价格因素，加以测算调整。

e)综合计算整个项目的目标成本。

2）为了确定成本降低目标，项目经理主持召开由项目各科室主管参加的成本工作会议。

a)项目经理向与会人员介绍工程中标合同价与施工预算的总价格差。项目经理组织各主管人员讨论确定项目合理的目标利润。

b)根据目标利润推算出项目成本降低指标。

c)技术、工程、材料各业务口根据《施工组织设计》，具体分析本专业在节约成本上有多大的潜力。

d)将成本降低指标分解落实到各业务口。

e)制定成本计划。项目成本计划由项目成本与费用计划和费用支出控制在计划范围之内。

4）工程项目成本费用计划可以从以下几个方面进行编制：

a)总则：包括工程项目概况、项目管理机构及层次、工程进度、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任归属，成本与费用计划编制中依据的其它文件及规则的介绍。

b)经济目标内容及核算原则。经济目标包括：制造成本的降低额、降低率；人工、物资、能源节约额等。

c)成本与费用计划总表和支出总控方案。计划总表和支出总控方案以项目收入为基础，分别列示计划收入、计划支出和计划节超额。项目经理部要编制自开工至完工全过程的施工成本计划，按材料费、人工费、机械费、其它直接费、现场经费等成本项目分别列示预算成本、计划实际成本和计划降低额。为了便于控制，成本经理应根据施工组织设计的总进度安排，编制月份成本计划。

d)对项目成本计划中计划支出数估算过程的说明。施工部分要对材料费、人工费、机械费、运费等主要支出项目加以分解。

e)计划降低成本的来源分析。成本计划应反映出项目管理过程中计划采取的增产节约、增收节支的各项措施及预期效果。

f)项目成本计划中风险因素的说明。风险因素是指成本计划中尚存在哪些不稳定因素可能导致成本支出加大，甚至形成亏损。

项目经理部制定针对各科室完成成本降低指标情况的奖惩措施。

5）项目成本计划控制表（见附表01）