某机械加工厂团队能力诊断项目成功案例纪实-1.00(2h)-2025.4.14.docVIP

第PAGE1页共NUMPAGES1页

北京华恒智信人力资源顾问有限公司地址：北京市朝阳区曙光西里甲6号院时间国际8号楼

咨询电话：010传真：010公司网址：邮编：100028

成功案例｜华恒智信助力某机械加工厂团队能力诊断项目成功案例纪实

——构建多维诊断模型，提升团队人效比

【客户行业】生产制造行业

【问题类型】团队能力诊断

【客户背景】

上海某机械加工公司，专注于为工业生产提供高效、可靠的零部件生产。凭借其在机械设计、加工、生产等方面的深厚积累，在全球范围内享有卓越的品牌声誉和市场地位。该公司深耕机械生产领域多年，其核心业务曾聚焦于小品种、大批量的机械产品制造。然而，随着近年来市场环境的日益严峻与经营挑战的不断加剧，公司不得不调整策略，主动拓宽客户基础，生产模式也从传统的小品种大批量转向多品种小批量，以更灵活地适应市场需求。这一转变虽为企业带来了新的增长点，但同时也伴随着显著挑战：由于每位客户的具体需求千差万别，从铝质材料到钢材的多样化需求层出不穷，给生产流程带来了前所未有的复杂性。

随着订单量的不断增加，公司产品生产质量下降、生产效率下滑的问题日益凸显。公司领导对此深感头疼，认为是执行者消极怠工、管理者没有做好统筹协调所致。例如，在生产车间，一旦出现问题，员工们往往只是被动地等待上级来解决，而不是积极主动地寻找解决方案。同时，各部门之间也存在互相推诿的现象，导致问题无法得到及时有效的解决。这些问题不仅严重影响了公司的日常运营，也对公司的品牌形象和市场竞争力造成了不小的冲击。但是由于各事业部、各部门的管理者都是公司的“老功臣”，领导虽然知道目前存在团队管理上的问题，但是不知道如何管、怎么管。

为了改变这一现状，公司领导决定引入专业第三方的力量，经过严谨细致的筛选与多轮的竞标，公司最终选定了业界知名的华恒智信作为合作伙伴，以期从根本上提高团队能力，提升公司生产运营效率。

【问题分析】

华恒智信通过前期沟通，发现该单位目前主要遇到如下问题。

一、领导层团队管理认知分歧严重，改革步伐受阻?

在项目组对公司进行深入调研的过程中发现：领导层对于公司团队管理现状的认知存在着显著的差异，且在改革决心上各执一词，难以形成统一的意见。

工厂的核心管理层主要由“技术派”与“运营派”两大阵营构成。总工程师作为“技术派”的代表人物，始终坚守着“技术传承优先”的理念。他主张保留传统的师徒制培养模式，认为这种模式能够确保技术的精髓得以代代相传，并强调“经验沉淀比体系建设更重要”。在他看来，师徒制不仅能够培养出技艺精湛的员工，还能够传承企业的文化和价值观。

然而，运营副总则站在了“运营派”的立场上，他更倾向于“流程标准化”的管理模式。运营副总认为，随着公司业务规模的不断扩大，传统的师徒制培养模式已经无法满足企业对人才的需求。他计划引入外部培训机构，推行模块化技能认证，以提高员工的技能水平和生产效率。运营副总坚信，只有通过流程标准化和模块化技能认证，才能够确保企业拥有一支高素质、高效率的团队。

这两大阵营在人才梯队建设预算分配上的争执尤为激烈。总工程师希望将更多的资金投入到师徒制培养模式中，以确保技术的传承和发扬；而运营副总则主张将资金用于引入外部培训机构和推行模块化技能认证上，以提高企业的整体运营效率。双方各持己见，互不相让，导致年度培训计划两度搁浅，严重影响了公司团队管理的改革进程。

?二、领导层对团队管理问题各持己见，共识难以达成?

项目组经过调研，发现了一个现象：各部门负责人对团队能力短板认知割裂，难以形成统一的共识。

生产部经理对于团队能力的短板有着自己的见解。他将问题归咎于“技能断层”，并明确指出，目前80%的新员工需要长达3个月的时间才能独立操作设备，并且在新生产模式下，新员工在适应“多品种、小批量”的生产模式下，独立操作更是难上加难。这一现状不仅影响了生产效率，也增加了企业的运营成本。生产部经理认为，技能断层的存在，是团队能力提升的一大障碍。

然而，人力资源部对于团队管理问题的看法却与生产部大相径庭。他们认为，问题的根源在于“激励不足”。人力资源部指出，技术岗位的薪资水平较行业均值低了12%，这无疑挫伤了技术员工的积极性和忠诚度。此外，企业还缺乏晋升双通道，使得员工看不到职业发展的前景，进一步加剧了人才流失的风险。

质量总监则从一个更为宏观的角度审视了团队管理的问题。他强调，“协作机制缺失”是当前团队管理中的一大软肋。质量总监举例说，曾有一次因为工艺参数的沟通延迟，导致200件产品报废，给企业造成了巨大的经济损失。这一事件充分暴露了团队协作机制不健全所带来的严重后果。

?三、改革举措迷茫，实施成效不尽人意?

工厂在团队管理优化方面曾做出多次尝试，然而遗憾