大型连锁超市家乐福管理知识.docxVIP

全方位揭秘大型连锁超市家乐福

(一)规模。1995年以“大卖场〞形式进进中国，并在此后因地制宜地开发连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场差不多抵达70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元?，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛?1倍多。通常一家企业想进进家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进进权、进进商店的特权、良好营销环境的优先进进权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进?场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。

(二)市场碍事。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个要紧都市范围内市场占有率抵达4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些都市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。

(三)赢利模式。“家乐福模式能够概括为三点：一是因地制宜的单店治理；二是从上游提供商寻求利润；三是出租店面，做二房东。〞中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析讲：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更家乡化一些。〞

(四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都维持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总局限设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永久不要同意第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易契机；时时维持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注重折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插进广告、补偿物、促销、周年店庆等。〞这些话来安闲零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧〞的文章。

(五)考核类型。家乐福公司职员的考核分为考勤与考绩。考绩分为试用考核、年终考核。考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据。

考勤制度

职员应天天打卡以记录出勤时刻。

职员在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡。

职员要是未按打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。

任何职员不得代其他职员打卡，否因此将被视为较重违纪行为。

职员应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应马上前往人力资源部申请补办。

职员因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时刻表〞并由部门主管签字，回公司后应立马上“外出工作时刻表〞交人力资源部确认。

职员应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时刻开始后15分钟内到岗者为迟到；工作时刻终了前15分钟内下班者为早退；工作时刻开始后或结束前15分钟到4小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4个小时之外到岗或下班者以旷工1天论；职员当月内迟到、早退合计三次，即使累计时刻不超过15分钟，也以旷工半天论；未经请假或假满未经续假而擅自不到岗，依据实际缺勤天数按旷工处理；擅离工作岗位，按旷工处理；旷工期间，工资不发；公司将依据考勤记录实行奖惩；职员在年内的考勤记录将作为年终考核的依据。

考绩制度

考绩分为试用考核、年终考核。

试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报人力资源部审核予以正式录用。

年终考核：每年年底执行。由部门主管对部门职员先行考核后，呈报人力资源部总评。

考绩内容包括(但不限于)职员的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情况等等。

考绩分为以下等级：

杰出：工作成绩优异卓越，对组织、公司做出较大功勋；

优秀：全面完成工作任务且在大多方面超出标准；

胜任：工作完成合意要求，抵达标准；

需改善：尚有未达标准方面，但经努力可先进；

不合格、工作差等，通过提醒教导后仍未改善。

考绩结果为“需改善〞或“不合格〞的，均属“不能胜任工作〞。

考绩工作由主管和经理依据职员的工作绩效、专业技能、工作态度以及全年的功过记录等以客瞧的态度予以评定。

(六)部门职责。家乐福各个部门的具体职能：

1.营运部职能：营运部是零售治理中一个极为重要的环节，直截了当决定了产品在店内的销售表现。其职能包括订单跟踪治理、促销治理、商品陈列治理、财务治理、店内环境治理、客户关系治理等。

2.市场部要紧职能：店内海报(DM)编辑、店内购物气氛编辑、新店开张编辑(店址、门店面积等设计)、消费者研究。

3.储运部要紧职能：(1)操纵到货时刻，评估及改善到货侍候水平，定期检查与回首以减少残损退货；(2)零库存治理，从食品类进手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的正确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和提供商的操纵：