国企部门冲突分析与解决策略探讨.pdfVIP

【材料】

半年前，A公司营销总监因病离职，营销中心群龙无首，公司将营销中心分

为销售部和市场部，由两位总监助理分别担任部门经理。部门划分之后，财务年

度并没有结束，所以两个部门的经费还是协商使用。上月末，两个经理在年终工

作总结会上，针对2021年度的差旅和广告经费份额问题发生争执，顺带牵扯出

两个部门配合不默契等问题，且言辞激烈、互相揭短、越吵越凶。让参会的其他

中高层领导都很难堪。

两个部门的员工因为领导间的矛盾白热化，也开始互相找茬，导致整体工作

效率迅速下降：这边销售部责怪市场部做的推广方案都是陈词滥调，投放出去根

本没效果，还抱怨公司对市场部没有合理的考核标准；市场部责怪销售部对渠道

管理过于宽松，导致串货、压价现象严重，甚至认为销售部的人对公司制度的挑

战没有下限，公司对他们的零容忍就是对其他部门员工的不公平。总经理找到人

力资源经理李杰，希望他能出面协调，尽快缓和双方关系。

面对这样一场企业内部冲突，李杰考虑到冲突双方都是公司业务发展的顶梁

柱，连总经理都不想得罪任何一位，因此深感难以权衡，一时感到很茫然。

1.你认为两个部门发生冲突的主要原因是什么？要求：分析简明，条理清楚，

不超过500字。

案例中市场部和营销部之间的员工冲突，导火线是利益冲突，本质上是思路

冲突。起因只是因为两个经理都不想在年度经费的份额上吃亏，问题真正闹大是

由于两个部门的工作思路之争：市场部希望以全局的角度去看问题，一门心思想

把企业的蛋糕做大；销售部则是从业绩达成的角度去考虑问题，认为市场份额就

摆在那里，更多地考虑如何才能分到更多蛋糕。无论是把蛋糕做大之后再分，还

是争取多分一些，归根结底，员工在企业内部的冲突点是由谁来主导事态发展趋

势、谁执牛耳的问题。

面对有限的资源，每个人都希望自己可以获得更多的分配权限；面对同样的

问题，每个人都希望可以按照自己的偏好和习惯予以解决，都希望有更多的表现

机会。在权限和资源分配中，员工之间的长期冲突，极易影响到团队和组织的整

体绩效，对企业的发展十分不利。

两个部门员工因工作矛盾而对企业制度的公平性和公正性产生质疑，其实是

两个部门的员工都对公司的制度不满意，对于公司将营销中心一分为二的后续安

抚工作不满意，进而对企业的劳动关系管理产生意见。如果企业管理者不及时加

以疏通和引导，便有可能变质为劳动关系冲突，甚至企业文化冲突。

企业与员工之间的冲突点，往往是“努力才获得回报，还是获得多少报酬就

付出多少努力”的问题，双方就像站在天平的两端，在冲突之间上上下下，起起

伏伏。

企业与员工之间的冲突，是所有内部冲突中耗损最大、潜在危险最大的冲突，

需要引起所有企业管理者足够的重视，并予以合理处置，否则，一不小心就会酿

成大错，让企业遭受巨大损失。

2.请结合案例反映的问题向总经理提供一份建议提纲。要求：针对问题，提

高站位，切合实际。

不逃避，合理利用冲突的正面效果

企业一旦发生冲突，一味逃避是没有任何意义的。应当立即对此予以关注，

找到问题的症结所在，对症下药，做出处理。

两个部门经理之所以发生冲突，本质原因在于工作思路不同，直接原因是利

益划分。那么，人力资源经理可以做的是获得总经理的授权，提前开展“财务分

家”，对市场部和销售部的年度经费采取分开核算的方法，同时找机会让总经理

主持召开两个部门经理的年度工作沟通会，从公司层面对两者工作任务做出解读。

这样不仅可以从制度层面解决部门经费的问题，还可以让双方减少摩擦。最后，

梳理两个部门的工作流程，理清部门责任，减少业务冲突。