薪酬设计的步骤.docxVIP

薪酬设计的步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。〞

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力〞的薪酬体系，是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬〞有不同的理解。有的人将“薪酬〞理解为职员所获得的一切有形的〔财物形式〕和无形的〔非财物形式〕劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收进，也包括各种形式的福利、奖励。我那个地点想重点谈一谈工资体系的设计咨询题，奖励、福利方面的咨询题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的根底。结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位讲明书。

第二步：职位评价

职位评价〔职位评估〕重在解决薪酬的对内公平性咨询题。它有两个目的，一是比立企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。它是职位分析的自然结果，同时又以职位讲明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比立复杂和科学的，是计分比立法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比立流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，根基上采纳对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、假设干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级不，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官〞与“当专家〞的等级差异咨询题。比方，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于治理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采纳１１～１５级。国际上有一种趋势是减级增距〔Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ〕，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力咨询题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够托付比立专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、ＷｉｌｌｉａｍＭｅｒｃｅｒ〔伟世参谋〕、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ〔华信惠悦〕、Ｈｅｗｉｔｔ〔翰威特〕、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑职员的流失往向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构比照、不同职位和不同级不的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓舞措施以及今后薪酬走势分析等。

只有采纳相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的正确性。在报纸和网站上，经常能瞧到“ｘｘ职位薪酬大解密〞之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，正确性特别值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。

碍事公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部瞧，国家的宏瞧经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才需求状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的碍事。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素养要求是决定薪酬水平的要害因素。企业开展时期、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要碍事因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能寻到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钞票买时刻，盼瞧通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语喊２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是讲，假设有１００家公司〔或职位〕参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分不代表着第２５位排名〔低位值〕、第５０位排名〔中位值〕、第７５位排名〔高位值〕。一个采纳７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，落薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

酬劳瞧反映了企业的分配哲学，即依据什么原那么确定职员的薪酬。不同的公司有不同的酬劳瞧。有的甚至制定