管理学基础：管理实训：第七章-了解并分析一个工商企业的组织机构-2025.docxVIP

一、实训目的与意义

组织机构是企业运营的骨架，是实现企业目标的基本保障。本章实训旨在引导学习者走出理论课堂，深入实践，通过对一个真实工商企业组织机构的观察、调研与分析，将抽象的组织理论转化为具体的认知和分析能力。通过本实训，学习者应能：

1.直观理解企业组织机构的构成要素、设置原则与表现形式。

2.掌握识别和绘制企业组织结构图的基本方法。

3.学会分析企业组织设计的合理性、部门划分的依据、权责配置的特点以及沟通协调机制。

4.初步评估特定组织结构对企业运营效率、创新能力及适应环境变化能力的影响。

5.培养观察、调研、信息整理与逻辑分析能力，为未来从事管理工作或参与组织优化奠定基础。

二、实训理论基础回顾

在着手实训之前，回顾以下核心理论概念将有助于更深入地理解和分析企业的组织机构：

1.组织的定义与特征：组织是为了实现特定目标，由人协同工作而形成的系统性结构。其核心特征包括目标导向、分工协作、权责分明和边界相对清晰。

2.组织机构设计的基本原则：如目标统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则、权责对等原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则等。这些原则是分析组织结构合理性的基本标尺。

3.常见的组织结构类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络型结构等。理解各类结构的优缺点及其适用情境，是进行比较分析的基础。

4.组织结构的构成要素：包括组织层次（管理幅度与管理层次）、部门划分（按职能、产品、地区、顾客等）、职权关系（直线职权、参谋职权、职能职权）以及沟通与协调机制。

三、实训内容与步骤

（一）确定分析对象与资料收集方法

选择合适的分析对象是实训成功的第一步。建议选择学习者相对熟悉、或公开信息较为丰富的工商企业。规模可大可小，行业不限，但应具有典型性。

1.对象选择：

*建议：优先考虑本地企业、上市公司（信息披露相对充分）或学习者有亲友任职的企业（便于获取一手信息，但需注意保密）。

*注意事项：明确企业的主营业务、大致规模和所处发展阶段，这将影响其组织结构的形态。

2.资料收集方法：

*文献研究法：查阅企业官网（特别是“关于我们”、“组织架构”或相关部门介绍页面）、企业年报、行业分析报告、新闻报道、招聘信息（从中可推断部门设置和人员需求）等公开资料。

*访谈法（若有可能）：在征得同意的前提下，与企业内部不同层级或部门的员工进行非正式访谈，了解他们对所在部门职能、汇报关系、协作流程的看法和体验。访谈提纲应提前准备，聚焦于组织结构相关的问题。

*观察法：若条件允许，可实地观察企业的办公环境布局、部门标识、员工工作状态等，间接推断其组织特征。

（二）企业组织机构的识别与描绘

在收集初步资料后，核心任务是梳理并清晰呈现目标企业的组织结构。

1.识别部门设置：列出企业的主要部门或分支机构。注意区分直线部门（直接参与生产经营核心活动）和职能部门（提供支持服务）。

2.厘清层级关系与汇报路径：确定各部门或职位之间的隶属关系，谁向谁汇报工作，初步判断管理层次的数量。

3.绘制组织结构图：这是最直观的呈现方式。根据识别的信息，绘制出该企业的组织结构简图。绘制时应注意：

*使用规范的图形符号（如方框代表部门或职位，实线代表直接汇报关系）。

*明确标注各层级和部门名称。

*力求简洁明了，突出主要结构。对于规模较大、结构复杂的企业，可先绘制核心业务板块的组织结构。

（三）企业组织机构的深入分析

绘制出结构图只是第一步，更重要的是对其进行深入分析，理解其“为什么是这样”以及“怎么样”。

1.判断组织结构的基本类型：基于已学理论，分析该企业的组织结构更接近哪种基本类型（如直线职能制、事业部制等），或属于何种混合型结构。

2.分析部门划分的依据：企业主要是按职能（如生产、销售、财务）、产品/服务、地区、顾客群体，还是按流程来划分部门的？不同的划分依据反映了企业不同的战略侧重和管理逻辑。

3.评估权责配置状况：

*集权与分权程度：重大决策（如投资、人事任免）是集中于高层，还是在一定程度上授权给中下层管理者？

*权责对等性：观察各部门或关键岗位的职责描述与其所拥有的权限是否匹配。

4.考察管理幅度与管理层次：结合组织结构图，分析关键管理者（如总经理、部门经理）的管理幅度大致如何？管理层次的数量是多（高耸型）还是少（扁平型）？这对组织效率有何潜在影响？

5.识别沟通与协调机制：除了正式的层级汇报关系外，企业是否存在其他横向或斜向的沟通协调机制？（如跨部门项目组、定期会议、共享信息系统等）。

6.分析组织结构与企业战略、环境的适配性：思考当前的组织结构是否能够支撑企业的发展战略？是否