提高工程项目管理的八个建议.docxVIP

美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的?治理—任务、责任、实践?一书中提到：“没有机构就没有治理，但没有治理也就没有机构;治理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存〞。

一、工程组概述

作为工程治理的团队，不管是工程业主、工程总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，依然监理单位、设计单位、甚至是设备/材料需求商，在签署各类工程建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的工程组织机构──工程组。工程组的组织机构全然上基本上直线制组织形式，以EPC承包商的工程组织机构为例，典型的工程组组织机构如图1所示，工程业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等工程组的组织机构形式与之类似，只是依据各自的特点

图1典型的EPC承包商工程组组织机构图

进行适当修改而已，图2为某工程业主工程组的典型组织机构。

工程组成员通常集中办公，以便工程经理能够直截了当领导，有利于工程组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来讲，工程组的成员基本上依据工程合同和本单位的工程治理体系要求，从本单位的

图2典型的某工程业主工程组组织机构图

不同职能部门派到各个工程组中往，各职能部门为工程组的工作提供技术支持和人员保障，这确实是基本我们目前大多数企业对工程治理所提倡的矩阵式治理如图3所示。工程组作为一个工程工程的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至工程完成结束和合同关闭。因此，一个工程工程治理的成功与否，与那个工程组的所有成员的共同努力都有着直截了当关系，特殊是工程经理。因为目前国内的工程建设全然都在实行工程经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将〞，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为工程组的工程经理，无疑是那个团队的核心人物，理应具备如下素养：①受过高等教育和有关工程治理培训，并取得高级技术职称、工程经理资格证书或建筑师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为工程组要紧成员，参加过大型工程建设工程的工程治理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所碰到的各类工程咨询题能够及时做出正确判定并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所担当的工程治理工作及时提供工程治理的各类方案、报告、报表、总结等文件。

图3工程公司典型的工程组与专业职能部室间的矩阵组织关系

二、提高工程组工程工程治理水平的八个建议

对一个差不多成立的工程组和确定的工程工程而言，如何做好该工程的工程治理。笔者认为除了学习各种工程治理知识，不断参加工程治理活动外，还应贯述工程组每个成员八个全然理念，告诉所有成职员程组的工程治理要做哪些工作(对工作内容和工作范围加以明确)，由谁来做，何时做，如何做;我们的治理对象是谁，与我们工作相关的单位有哪些，如何处理各种关系，怎么样做才能把有限的资源迅速联系到一起发扬最大作用，如何建立有效的沟通渠道，如何有效躲藏或操纵建设工程风险，如何提高工程治理效率等等一系列咨询题。解决好上述咨询题，可对提高工程组的工程治理效率和工程治理水平都会有较大的现实意义。

工程治理的两个全然方法确实是基本“目标治理〞和“过程操纵〞。目标治理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标治理的方案、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。对工程治理而言，每个PDCA循环基本上一个操纵过程。工程组的每个成员必须逐步养成有目的有方案地往从事具体的治理工作，同时还要及时检查和总结，为以后的治理工作提供成功经验和失败教训，并形成典型案例，引起大伙儿的重视。

工程组成立后，必须及时制定出明确的工程治理目标和分解目标，以及相应的考核标准，并组织学习和宣传，贯彻到每名职员，使得每个成员明白自己的工作岗位和工作职责、工作内容，以及相关的任务，划分出责任矩阵参见表1。将大伙儿集中在一起，设有明确的目标和责任，各负其责相互配合，工程组才能高效运转，形成一个有机整体。

表1某工程组的工程治理责任矩阵

讲明：★━━负责，▲━━参与，◆━━了解，○━━依据需要;A━━表示一次性，

B━━每年度一次，C━━每季度一次，E━━每月一次，F━━每周一次，G━━天天一次。

2.全员参与，通力配合

从工程治理的实际动身，笔者认为：“工程治理〞能够概述为“一个中心两个全然点〞。即：“以工程建设的协调治理为中心，落实工程的实体平安和工程建设过程平安〞。“以工程建设的协调治理为中心〞，是指按照建设工程工程承包合同规定，在批准的费控指标内按期完成工程建设任务;“落实工程的实体平安〞，是指保证工程建设过程中的质量目标按合同规定全部落实;“落实工程建设过程平安〞，是指在工程建设过程中所有工程建设者的HSE治理目标都得到保证，并加以实现。那个地方所讲的工程建设者