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第一章人力资源开发与治理概述

[案例1]白铭的跳槽

白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。

然而，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他依据与同事们的接触，估量自己当属全公司销售员的冠军。只是，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓舞互相对比，因此小白还不能确信。

往年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，然而经理对此却是没有任何反响。

尽管工作上特不顺利，然而小白总是觉得自己的心情不愉快。最令他苦恼的是，公司从来不告诉大伙儿干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。

他听讲本市另外两家中美合资的化装品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都明白每个销售员的销售情况，同时要表扬每季和年度的最正确销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。

上星期，小白主动寻到日方的经理，谈了他的方式。不料，日本上司讲这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒尽了他的建议。

几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而往，听讲是给挖到另外一家竞争对手那往了。而他辞职的理由也特别简单；自己的奉献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价同时给予相应的奖励，才使公司失往了一名优秀的职员。

要求：

请结合本案例中白铭跳槽的通过，分析该中日合资企业人力资源治理上存在的咨询题及其缘故。

[案例2]福特汽车公司

亨利?福特二世关于职工咨询题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：我们应该像过往重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，如此才能解决战后的工业咨询题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

亨利二世讲到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被炒鱿鱼的顾虑，也善意批判他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同船共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的咨询题，还和工会主席一道制定了一项?雇员参与方案?，在各车间成立由工人组成的解决咨询题小组。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的咨询题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功确实是根基其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种工人只能按图施工的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们评头论足，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果特不显著。在往常装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，碍事了汽车质量，工人格莱姆讲：什么缘故不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？

那个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上往时，可使装配线先暂停片刻，如此既能够使车身和底盘两局部的工作轻易做好，又能防止发生意外损害。

此建议被采纳后果然到达了预期效果，正因为如此，他们自豪地讲：我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量能够和日本任何一种汽车一比上下了！

为了把?雇员参与方案?辐射开来,福特还经常组织由工人和治理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访咨询并传经送宝。这充分表达了职员参与和决策的重要性。

一、团结一致共建福特

70年代到90年代，日本汽车大举打进美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下落47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。

1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人进行了一次罢工，使当时的生产完全陷进瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。缘故是从1982年开始，福特公司在治理层大量裁员，同时在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投进感。

鉴于福特职员一向与治理层处于对立状态，对治理层极为不信任，因而公司治理层把努力团结工会作为要紧目标，通过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

目前，福特公司内部已形成了一个职员参与方案。职员投进感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产本钞票减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；