会计师事务所战略分析与波士顿矩阵应用.pdfVIP

第二章战略分析

四、SWOT分析

【相关2】波士顿矩阵及SWOT分析的应用实例

1.波士顿矩阵分析

波士顿矩阵可把师经营的全部业务组合整体，分析师相

关经营业务之间现金流量的平衡问题，判定当前的主要战略地位和未来在竞争中的地

位。

根据有关业务的市场增长率和师相对市场占有率，波士顿矩阵可以把会

计师全部的经营业务定位在四个区域中。

（1）高增长——低竞争地位的“问题”业务

这类业务，通常处于的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，师

需要大量的投资支持其经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，竞争地位低，能

够生成的很小。因此，师在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，

判断使其转移到“”业务所需要的投资量，分析其未来，研究是否值得追加投资，

以达到高的相对市场占有率。

例如，前景广阔的增加信息可信度的服务业务，师曾列出如电子商务

认证、服务认证、系统可靠性认证、业绩评估等，作为新兴市场，这类业务的未来增长

潜力巨大，但是如果没有足够的研究和投资，就会失去原可拥有的较高市场占有率，变为“问

题”业务。

（2）高增长——强竞争地位的“”业务

这类业务属于迅速增长的市场，具有很高的相对市场占有率。在师全部业务

中，“”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们需要大量的投资。为了保护

或扩展“”业务在增长的市场中占主导地位，师应在短期内优先供给它们所

需要的资源，支持它们继续发展，例如，管理业务。

（3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务

这类业务处于成低速增长的市场之中，市场地位有利，率高，本身不需要投资，

反而能为师大量，用以支持其他业务的发展，例如，传统的审计服务。

在我国，审计服务收入仍占大多数总收入的80%～90%，是师的主要

。

（4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为师收入

的。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强管理；如果这类业

务已经彻底失败，师应及早采取措施，清理业务或经营。

一般来说，师比较理想的业务组合是拥有较多的“”和“现金牛”业务，

少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。

2.SWOT分析

师的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。一般表现为师的

、技术、员工素质、服务、市场、管理技能等方面。判断师的优势和劣

势一般有两项：

一是单项的优势和劣势。例如，师的员工素质高，人数多，则在人力资源上

占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。

二是综合的优势和劣势。要评估师的综合优势和劣势，可选定一些重要因素，

加以评价打分，然后根据其重要程度加权确定。

师外部的机会是指环境中对师有利的因素，如支持、电子计

算机辅助技术的应用、良好的者关系等。

师外部的是指环境中对不利的因素。如新竞争对手的出现、市场

增长率缓慢、者和供应者讨价还价能力增强等。