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远洋地产的变法：去组织化、人附于事、背包提效

导语：地产行业迎来分水岭，一场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。

经济观察报记者宋磊实习记者赵恩澈?“要重新用创业的精神，作为远洋地产整个变化的起始。”3月底，远洋战略流程中心总经理樊海云对外释放远洋地产2015-2020第四步发展战略，代号“海鸥Ⅳ”。

重提创业，这一年，远洋地产22岁。

地产行业迎来分水岭，这点远洋地产总裁李明在2013年便有预感。同年提前研究第四步发展战略，应对市场变化。而“海鸥”在远洋内部，是极重要行动的代号，“海鸥Ⅲ”指引入中国人寿为大股东，重塑股权治理结构，“海鸥Ⅱ”是用信息技术梳理内部经营管理流程，“海鸥Ⅰ”则为远洋上市。三次行动，分别诞生于2013年、2009年、2007年。

房地产行业增速和利润的黯淡影像，投射到每家历经野蛮生长的房企身上。根据万科测算，其过去二十年业务规模复合增长为30%，未来十年这一数字约为7%。2014年远洋地产毛利率降至21%，协议销售总额增幅降至12%，两项指标创下2008年以来最低值。

依靠单纯的住宅开发，做100甚至200个项目以数量取胜，这种房企传统的发展思路，已经被“李明们”逐渐抛弃。那么问题来了，如何破解增长难题呢？

去年远洋营收增长25%至389亿元，物业开发占9成。按照“海鸥Ⅳ”计划，远洋将由增量开发转为综合运营，将由住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务业四元业务支撑，权益资本分配4:3:2:1。最终5年内，销售额将过800亿元。

远洋地产还进行变革，提升效率：2009年推动“海鸥Ⅱ”，2014年9月上马“背包人”制度。通过信息工程，梳理项目开发17000件事，权责对应到人。取消地域和编制限制，引导员工多“背包”，按量与质进行评价、激励。

同样是提升效率的目的，万科通过员工持股和项目跟投，实现员工激励；远洋则取法信息系统权责到人，激发员工潜力。让员工成为股东一事上，李明持保留态度。但他呼吁“人依附于事”，一年要在远洋提及20余次。而非依附组织，组织正成为工作效率的阻碍，远洋要去组织化。

这场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。当然，是否能真正导向成功，还要留给时光检验。

“背包”

“最碍事的就是组织。”李明说。

上述论断的语境，是他在2006年便发现，所有企业工作质量和效率出问题，都有一个病根：组织限制。李明举例，做任何事，事情是人做的，但人首先被归到组织，以组织结算成绩。奖励也由组织分配，往往又考虑平衡，难做到事事对人，激励打折扣。

有没有办法去组织化，挖掘每个员工的战斗力呢？李明的答案是，人依附于事。

2008年，彼时，樊海云还在金地，推动电子商务的小规模变革。但他以事为中心的管理理论，却少有企业老板支持。一位知情人士称，他的这套理论，经历了若干东家，但多因没资金、没耐心、或阻力太大而终止。

而当年，李明的想法在房企老板里，算是超前的。李明找到樊海云，双方一拍即合，只用了8分钟便将事情谈拢。当年，樊海云入职远洋。樊海云回忆，李明和自己说，“你迟到了两年”。

远洋采取集团—区域及项目二级管控，在集团本部设立10个事业部：开发事业一至四部，及写字楼、产品营造、商业地产、客户服务业、资本运营、资产管理6个事业部。与之并列还设有经营管理中心、技术成本中心、财务管理中心、战略流程中心、人力资源中心、风险管理中心、总裁管理中心等7大职能中心。但此种设置，却并非分权。

樊海云解释，7个中心核心有3项责任，首先是支持事业部决策；第二是为具体工作提供专业的技术标准，工艺工法标准；第三，协助集团管理层监督事业部运转。这样的目的，可以让背包过程中，能充分利用集团20年积累的专业经验。“叫科学种田。承包不是简单承包制，还得用这些科学生产的办法。”他说。

看似理想的状态，实际施行过程曾阵痛不断。上述内部人士称，随着找不到活，无包可背的人在系统里暴露出来，抱怨声也随之加强。一些表现差强人意，不积极找事做的员工，没有奖金可能就会呆不住离开。幸亏李明一直支持，才得以贯彻。

当然，这是李明眼里，一种必经且积极的变化。他说，前几年“人依附于事”理念施行时，下面经常有人调侃，说是“人浮于事”，因为不想接受这个新系统，“到现在已经过了这个阶段”。

文化变革

除了组织架构的变化，企业文化改变也尤为迫切。

“推行‘去组织化’，推行‘人依附于事’这种管理模式，没有文化的变革是不行的。”李明说。

远洋地产提倡五种文化，分别是创业文化、执行文化、专业文化、客户文化、团队文化。创业文化，被李明排到了第一位。

远洋地产第四步发展战略保障体系，是以文化变革为核心。尤其四元业务涉及写字楼、综合体、地产金融和客户服务业，远洋要到市场参与激烈竞争，而新业务不能再依靠传统住宅开发经验。