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企业资源规划ERP资料

ERP的中国之路

ERP如何了

企业资源规划〔EnterpriseResourcePlanning，简称：ERP〕是当前国际上通用的治理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的治理需求，在提供链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业治理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行治理，合理调配，使企业在热烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。

在近两三年，ERP开始为国人所同意，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20％。究其缘故,有如下几方面:

从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在本源信息的收集方面差不多做了很多工作，然而这些资源的利用效率与利用水平还非常低；关于企业业务流程的重组还需要进一步提高熟悉，关于BPR〔业务流程重组〕的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。

其次，大量的研究与实践标明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而要紧取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP治理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和治理水平；能否科学治理和正确实施ERP名目，使其迅速转化为现实生产力。

再者，企业自身的治理存在咨询题。自身的谋划混乱使企业不明白自己的近期和远期目标是什么，治理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向典型化企业开发。

除了企业自身缘故之外，关于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技总经理杨英选差不多非常清醒地熟悉到了那个咨询题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施侍候上下功夫，而是热衷于做言过事实上的广告，使企业失往了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时刻长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益动身，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使辽阔企业面对ERP软件无所作为。

从侍候角度瞧，现在还缺乏专业化的ERP侍候业。软件提供商每卖出一套软件，就必须担负一个客户企业的售后侍候工作。然而售后侍候工作量大，往往需要侍候半年甚至一年时刻，关于软件厂商来讲，由于售后侍候负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后侍候成为制约软件厂商开发的障碍。

由此，建立一支专业化的侍候队伍是非常必要的。正如清华大学经济治理学院教授潘家轺所讲，专业化的ERP软件侍候公司不附庸于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它由治理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，关心用户选型、分析或进行二次开发。

从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，关心厂商减轻负担，关心用户重组、规划以及提出有益的建议。然而咨询公司按小时计算的高昂收费经常使企业用户瞧而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从全然上解决企业的咨询题。

ERP实施成功要素怎么样才标明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各局限所涉及的资源，紧密结合起来，以抵达资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场猜测和谋划。

怎么样才能抵达这一标准呢？

SAP中国咨询总监刘建指出，具体来讲，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。假如企业高层不能清醒熟悉实施ERP的目的和风险，就可不能注进足够资源到名目中，可不能投进足够精力参与名目的各种重大决策。

第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使名目组有足够的授权，不但能够使名目中咨询题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接治理变更的预备。

第三，名目资源充分。大多数企业由于开始没有充分熟悉到ERP名目的意义，只是投进少数人员组成名目小组，使名目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为名目投进了极大的资源。

第四，企业与咨询方的紧密合作和名目理解。咨询方的责任是非常重要的，它要紧向用户提供治理先进的建议、技术支持以及知识传递。

第五，合理期瞧和明确的名目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来讲，应该制定合理的、需要时期性实现的目标。而且他们必须熟悉到实施ERP最全然的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体治理水平和运作效率。

第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通能够提高咨询题处理和决策的效率。

第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变职员现有的操作方式或流程。

如何选择ERP产品

企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要抵达的目标，然后再进行系统选