拆解京东供应链战略思维.docxVIP

随着产业触角不断延伸，京东旗下已经拥有京东商城、京东物流、京东金融、京东健康、京东工业、京东产发等多家专注于不同领域的企业。京东的“多元化”发展并非无序扩张，而是所有业务全都围绕京东供应链展开。京东创始人刘强东曾说过，跟供应链无关的事情从来不碰。

京东打造了一条“高韧性、可持续、数智化、低成本”的供应链。低成本是供应链核心竞争力的重要体现，京东在降低供应链成本上选择了一条独特且有效的路径——通过供应链形成与利益相关者的“共赢链”。这一战略思维的核心是“共生理论”中的换位思考。

大多数人都熟悉换位思考的内涵，但能够真正做到的却不多。换位思考即站在对方的角度考虑问题，它有助于提升共情沟通能力、人际关系处理能力以及自我反思能力。京东将其融入供应链战略思维中，是一种主动适应时代需求的明智选择,也是“共生理论”在京东供应链战略中的实际运用。它使得京东能够更好地理解市场、消费者及合作伙伴，甚至理解竞争对手，从而达到与所有利益相关群体合作共赢的目的。

京东将换位思考作为供应链战略思维的核心理念，本质动机是希望通过与员工、消费者、合作伙伴甚至竞争对手换位思考，从多个角度审视自己，以外部需求驱动内部变革，最终实现与所有利益相关者共生、共赢，将“高韧性、可持续、数智化、低成本”的供应链变成一条承载价值共生生态的“共赢链”（如图1所示）。

从员工到兄弟

人是供应链中的重要资源，供应链运作需要人，供应链的创新和发展更需要由人来实现。京东一直把员工视为第一资源。虽然降低供应链成本是其核心竞争力的关键，但京东的底线是“成本做到最低，绝对不能建立在压榨员工的基础上”。刘强东把京东的员工称为“兄弟”，并用行动诠释了“兄弟”这一称呼的含义。2024年，京东平台交易总额（GMV）超过4万亿元，集团营业收入1.16万亿元，净利润仅400多亿元，但给员工发放的工资总额高达1161亿元，为员工缴纳的五险一金总额为180亿元。2007—2025年，京东18年间共为员工缴纳五险一金超过1000亿元。这其中涵盖了快递员、全职骑手等一线员工。而在很多同类企业中，快递员和骑手的雇佣多采用专送或众包模式，企业给予一定的补贴，没有统一缴纳社保。

站在员工角度审视并优化京东的薪酬体系，是京东供应链战略中的第一个换位思考。通过满足员工的主导需求来激发员工的工作积极性和工作热情，是激励理论中最朴素的道理，但企业能够真正做到位，需要舍弃一部分利润用于员工激励。京东秉持人力资源是第一资源的理念，把员工视为“兄弟”，是价值观与制度保障的完美结合。在零工经济与社保合规争议的行业背景下，京东的薪酬体系推动行业从“成本规避”转向“权益保障”，倒逼同业优化用工与福利，提升劳动者议价能力，体现了企业对社会责任与长期主义的坚守。经过换位思考，“站在员工的角度进行人力资源管理”是对单纯“组织理性”的一种颠覆，为构建新时代人力资源管理理论体系拓宽了思路。

从卖货平台到全场景服务生态

对企业而言，消费者如同人体的心脏，同时承担“供血”（需求输入）和“回血”（价值反馈）功能。因此，企业需要具备犹如神经网络的敏捷性，将消费者“脉搏”转化为供应链节拍，以达到供需动态平衡。

京东供应链的低成本不是通过降低消费者体验或减少价值获取，而是通过精准把握消费者需求和价值反馈提高效率、降低成本。站在消费者角度优化供应链功能和服务，提升消费者体验，持续为消费者创造价值，是京东供应链战略中的第二个换位思考。

京东通过“智能供应链大脑”对消费者的需求进行感知并大幅减少预测误差。2025年“双十一”活动期间，随着京东物流“超脑2.0+狼族机器人军团”大规模投入使用，京东不仅实现了95%的自营订单、87%的乡镇街道订单在24小时内送达，更让近百座城市的消费者享受到最快的“分钟级”收货服务。

当然，京东不局限于纯粹的商品交易环节，而是覆盖消费者“购前—购中—购后”的全周期体验，如京东健康提供在线问诊，解决用户健康需求后再推荐商品；以“保价服务”“闪电退款”等方式降低消费者决策风险，提高复购率。伴随供应链系统的智能化转型，京东不但降低了供应链的整体成本，还大幅提升了消费者的购物体验，京东供应链通过为消费者创造价值实现正反馈循环。

从流量分配到赋能合作伙伴

京东作为平台型企业，其合作伙伴有品牌商、零售商、物流企业、金融机构等，这些合作伙伴在京东整个供应链上扮演着重要角色，其合作方式直接影响到京东整个供应链的成本和韧性。伴随数字化和人工智能技术的发展以及平台企业竞争加剧，平台企业所充当的角色正在从“大水漫灌式”的传统流量分配者向“精准滴灌式”的增长赋能者转变。京东站在合作伙伴的角度，深刻洞察合作伙伴的利益点和需求，通过自身改革实现与合作伙伴共同成长，正是京东为其合作伙伴增长赋能的具体体现。

京东有一个“三毛五理论”——京东本来能