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企业命周期理论和战略管理

企业命周期理论和战略管理

、前

没有个会不关的命，没有个企业会不关注的命运。与死是永恒的主题。

《幸福》杂志1970年世界500强企业，到80年代初有1/3破产。500强平均寿命为40岁，跨国公司平均寿命为12岁，中国企业

平均寿命为7.5岁，中国民营企业平均寿命只有2.9岁。到前，全国的字号企业已有70%“寿终正寝”。中国烘焙业少有企

业，90%以上是中企业，乎每天都有有死。

做企业的，谁不想发展，那个不想长，但对任何企业来讲，长期稳定增长都是常困难的件事，因此，研究企业长的

规律，总结长寿的经验，吸取夭折的教训，实施以长期存发展为标的战略管理，有着分重要的现实意义。

、企业命周期

美国伊查克．爱迪斯曾20多年的时间研究企业如何发展、化和衰亡。他写了本书，书名就是《企业命周期》。他

把企业命周期分为个阶段，即：孕育期、婴期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死

亡。爱迪斯准确动地概括了企业命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指了企业命周期的基本规律，提

了企业存过程中基本发展与制约的关系，在我所接触过的管理理论中还没有种这样性化，这样从企业命过程的度来

探索管理的。

爱迪斯画了条象峰轮廓的企业命周期曲线。

据说这条曲线可以延续年甚上百年，实际上很多企业没有完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅年、年还在

成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。

我们很多烘焙企业前临的最问题是第“次或第三次创业”的陷阱，尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，

处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进较的跳跃。爱迪斯指出的创办或家族陷阱，也正是我们现在民企关

的如何超越家族制的问题。这恰恰是企业最危险的个陷阱。

还有些做的较，可以说进青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有

种量制约和摆布着的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住

才和培育才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。

根据爱迪斯理论，壮年期是企业命周期曲线中最为理想的点，在这点上企业的控和灵活性达到了平衡。壮年期的企业

知道在做什么，该做什么，以及如何才能达到的。壮年期并命周期的顶点，企业应该通过正确的

决策和不断的创新变，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活，停增长，向官僚化和衰退。

企业命周期的理论和法，把企业看成个机体，不仅仅是个组织，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于

思考企业的战略管理，提供了个新的视。

三、在战略转折点上求新

企业命周期曲线是常理想的，实际上很多企业在发展过程中，由于种种原因与正常曲线分离掉下来。如巨、三株、

秦池。他们是在个战略转折点上出了问题。个企业的向转为下降或上升，出现较变化的这个转折点常重要。从命

周期曲线上我们看到这样的点常多，特别是在两个阶段交替的时刻。每个阶段临界状态的转化叫战略转折，战略转折点也叫

危机点，他包括危险和机会。如果能战胜这点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会下坡路。因此，企业的战略

管理，不能仅仅思考在个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的套过时的

法。句话,只有命周期阶段的突破者,才能化蛹“”为蝶“”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。

英特尔公司总裁葛洛夫先有句话当“个企业发展到定规模后，就会临个战略转折点。”就是说，你要改变的管

理式、管理制度、组织机构，否则你仍过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不说永续经营。年前个本说，

全世界企业都存在“千万障碍”，很多企业在收不到千万时做的很好，旦超过千万很快就完了。为什么？因为千万

以下可以盯，靠个，靠全家去管理，超过千万盯就难了。超越这个阶段就是不要去管，制度。企业发

展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是爱迪斯先强调的企业命周期的条基本规律。

在战略转折点上，机会和危机往往并存。北京有个响集团，是家字号糕点，它和台商合资上马膨化品叫响卷，

意下做了。短短两年，产品卖到全国个省，还出到美国。到98年底,条产线昼夜产也供不应求。当时,公

司主管拍板，马上再添三条线