当责文化运用.pptVIP

前言课程大纲第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代第二篇：开展一个层层跃升的应用领域第三篇：当责不让经营自已，领导团队2、当责的5个视角①当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。②当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看成果。③当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。④当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。⑤当责要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。3、当责是一种抉择A:当责是一种个人抉择（apersonalchoice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。7、负责与当责的8个对比ARCI应用例：产品控制主管责任图ARCI应用例：产品控制主管责任图第二篇：开展一个层层跃升的应用领域★当责5个应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责★当责的五个应用层级一、个人当责个人责任感与个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感：主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。2、负责精神★责任是永恒的职业精神。8、个人当责与个体当责区别5、7个高绩效的习惯示意图5、社会当责企业信誉道德行为标准产品安全员工成长环保问题一、经营自己——成为一位卓越的领袖整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人——或说是追随者也不断增多。S:正视问题O:拥有问题S:解决问题D:着手成事（SOS-D）（一）做个“当责领导人”1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。2、“当责领导人”在未来竞争中将具有“当责优势”。3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。（二）领导问题

1、领导病态（“责任感中毒”）★第一种是亲力亲为、独断独行的英雄式领导，抱着个人所无法承受的过多责任，“以天下兴亡为己任”；终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。★第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。2、病毒特征1、经理人害怕放手2、整个组织的系统无法协调一致3、经理人缺乏技巧4、员工缺乏技巧5、员工不愿意承担责任6、经理人太忙碌了7、管理制度偏向控制型8、员工不能信任经理人9、员工缺乏诚信3、领导心病①授权花费时间，比我亲自去做还要费时。②我的部属，经验与技巧真的都不足。③我不信任我的部属。④我喜欢自己做。⑤我担心他们可能做得比我更好。（三）领导与下属1、蝴蝶效应在一个复杂系统内某处的一个小变化，能在别处形成巨大效应。2、授权（D）与赋权（E）授权：只授出权力，未授责，对成果负责，仍是A。赋权：授出权力，并授责，对后果负责，退为C。（四）提升领导力1、“师者，传道、授业、解惑也。”传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；授业：授受事业、完成事业任务；解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。2、提升“教练”能力3、成为执行力大师“当责是执行力的灵魂。”“没有清晰的‘负责’与‘当责’，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重点。”