天津汽车集团公司发展战略.doc

一汽工业集团公司发展战略 一、环境分析 1、外部环境 （1）市场增长潜力有限 一汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多。总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化。尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多。与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长，继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分，东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景，随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化。 （2）关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变 目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合，在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额。在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变，品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键，产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志，样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素，由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素。 2、内部环境 尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标，夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求，老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务，以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张。天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离。天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造。在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计。在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率。 在企业内部能力方面，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成 未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展 企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定 对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面，对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出。 二、发展战略 根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略 1、方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车(普通型轿车(中级轿车(核心零部件(微型客车(中高级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。 内部保障机制 面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。 3、核心战略业务选择 长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务 通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构 4、战略目标 2008年，加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；全面提高产品质量，确立成本竞争优势； 2009年，丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域； 2010年，成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。不仅是市场占有率最高，而且要向多种档次发展，成为档次齐全的产品系列。 （1） 在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响 天汽微型轿车SWOT分析 天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位 战略举措 以NBC-II普及型产品和金夏利改进型作为