企业文化与制度设计培训.ppt

* * 一 流 企 业 靠 系 统 工具化 规范化：三种管理方式 群体管理四要素 不平等 责任 三公原则 大行政 第一难题：激 励 胸怀 四大激励：组织、机制、任务、人员 个性化激励与以人为本 文化激励 简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题 运 作 框 架 激 励 框 架 决 策 框 架 管 理 框 架：把问题简单化 运 作 架 构 设 计 业务原则－让组织适应业务 系统原则－将资源结构优化 规模原则－使组织匹配业务 设计原则： 管理结构： 集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟 垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理 管理方式： 管理中心： 规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心 业 务 功 能 结 构：部 门 设 计 部门设计： 在业务流程上－－ 横向分界 纵向分层 协调效率是评价部门设置是否合适的标准 为什么要分工 分工会增加成本吗？ 分工会导致协调困难吗 分工会使管理复杂化？ 一个来自深圳的分工案例 界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补 界 面 流 程：确 定 界 面 结 构 工作规范 结果标准： 载体、内容、格式 联系程序： 书面、默认、酌情、步骤 联系要求： 交接位置、岗对岗、时间、地点、规则 传递标准： 自检、互检、抽检、全检 消除默认错误 规则：共同目标、统一方式、团队互补 界 面 流 程：确 定 界 面 规 范 岗 位 规 范 岗位：业务链最小环节的倍数 岗位设计的原则： 岗位分析 组织规律 对岗不对人 岗位规范的内容： 基本－－目标 界面职责 岗位要求 标准－－权限 评价 程序 标准 任职资格：条件描述、能力描述、结果描述 职 位 序 列 表 一 二 三 九 总经理 副总经理 文 员 主 管 主 任 部门经理 岗 位 等 级 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 机 制 变 革 总 则 有什么样的机制就有什么样的员工 鼓励什么 限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？ 可能会积淀成为企业文化的核心：价值观 机制变革的任务 员工队伍的结构和状态 真正的机制：一号首长的实际管理方式 中枢机制：绩效管理 激励机制：工资 奖金 福利 制约机制：考勤 处罚 约束 成长机制：培训 事业通道 支持机制：差旅（驻外）补贴 问题：法制还是人治 机 制 结 构 管理机制的目的 1、将工作目标和员工动机联系起来2、将企业文化和员工言行联系起来 机 制 变 革 从 绩 效 管 理 开 始 来源－－财务模型、客户要求、竞争对比 你 做 了 你 想 要 的 吗 ？ 绩效期望 你想要什么－－对行动结果的描述 绩效期望的作用 筛选问题和机会，确立行动目标 不搞秋后算帐 适时评估 随时改善 四 代 绩 效 管 理 的 演 变 不是通过工作去证明员工好坏； 而是通过促进员工的成长， 去保障工作！ 四 代 绩 效 管 理 把员工分为好人和坏人 设定指标把员工分等 把业绩分等 关注改善 第四代绩效管理的特点 考 核 工 作 考核目的 1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现 考核项目 定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善 正式考核＋适时评估 考核方式 定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善 另 一 种 考 核 表 项 目 效 果 基本工作 组织工作 财务指标 发展工作 年 月 日前 改善 自 定 指 定 绩效指导人： 绩效责任人： 评 估 评 估 员 工 评估目的 1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据 评估项目 观念、心态、技能、知识、潜力、表现 360度＋上级评估＋参考考核 评估方式 如果员工不认