非危机状态下的企业转型.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 非危机状态下的企业转型 作者：Jonathan D. Day,Michael Jung 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.1 领导企业进行深层次变革的艺术是可以学而习得的，技巧就在于如何帮助企业的每个成员发 现全新的现实。 像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和关键人物的加 盟或离开。在大型企业中，此类变化基本上难以引起人们的注意。而有些时候，企业必须超 越这种循序渐进的演化，以更快的速度实现变革，告别过去，加速巨变，即转型。 成功实现转型的企业及其领导者，如IBM公司的Lou Gerstner、奥迪公司的Ferdinand Piech、 花旗银行的 John Reed 等等，均已成为商界传奇。这些企业经过转型，竞争力空前提高，企 业上下对自己的所作所为充满自豪，并为股东带来更大的回报。这一切哪样不是企业的首席 执行官所梦寐以求的？ 然而十分奇怪的是， 只有那些陷于危机中的企业的领导人最能够实 现真正意义上的企业转型。David Simon 和 John Browne 之所以能够将英国石油公司（British Petroleum）由英国最积弱的工业企业转变成为最强工业巨头之一，是因为公司面临即将破 产之险 ；Steve Jobs 挽救苹果公司于大厦将倾之际。与之形成鲜明对照的是，大多在非危 机状态下进行的转型最终均以失败告终：员工的态度与行为毫无变化，雄心勃勃的目标不得 不大打折扣，计划最终被放弃，企业所面临的只是比以前更糟的窘境。特别是在事事顺利之 时，企业管理人员有理由对实施转型犹豫不决，虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰 退，甚至最终使大厦倾覆，但同时也有足够理由惧怕转型可能产生的不确定结果。 领导非危机状态下转型的人面临一个非常严酷的挑战，这一挑战的实质是要创造一个全新的 企业，让员工、顾客、投资方都耳目一新。而这个未来的现实必须十分明确、引人瞩目，不 仅要比当下的现实更美好，同时必须是必要的，甚至是无法避免的。 转型的原则 企业在不先经历危机的情况下能不能完成转型？我们坚信，只要企业领导人知道什幺能够改 变个人和群体对现实的看法，那幺对上述问题的回答应该是肯定的。根据我们的观察和分析， 所有成功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得 到满足。 1. 人人皆身兼演员与观众两职 管理营销资源中心 M M Resources Center 转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习 惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作 法，其难度将很高。 哈佛大学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家 Ronald A. Heifetz 对此曾作出过恰如其分的揭 述，他认为转型领导人以及参与者应同时拥有“舞池”中舞者的热情积极和“二楼阳台”上 观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往仅热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得 越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识 上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一 层的“阳台”。 那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如 ：不担任管理职务、认同财经分析 员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企业事务 的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外 ：每天日常事 务性工作的压力无疑使超然成为可望而不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层 员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫 性旨意，最终引发转型失败。 2. 每位个人跨过信服的门槛?? 大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要 的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。 首先，为什幺要进行转型，以及为什幺要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜 利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较着。其次，企业全新的明天，即“理想的彼岸”必须 清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必