合并之后留住销售队伍.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 合并之后留住销售队伍 作者：Matthias M.Bekier,Michael J.Shelton 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 合并的公司应该关注他们的销售收入，而不仅仅是成本。 在 80％的合并声明里，企业管理者都会把提高公司收入作为一项主要的目标。但是，在大部 分情况下，这个目标都被忽略了。在合并交易完成之后，公司通常总是把注意力放在合并企 业间的整合和降低成本方面，而忽略了日常的业务，因此导致敏感的客户开始流失。例如， 在最近造纸行业的一次合并中，收购方把太多关注都集中在整合的细节方面，以至于在与一 个供应商进行例行的业务评估时反应迟缓，丢掉了最大的客户。 事实上，在企业合并之后的 3 年内，仅有 12％的公司比合并前提高了发展速度。大部分发展 缓慢的企业依旧发展缓慢，而很多原先表现不错的企业发展速度也放慢了。众多的合并未能 给股东创造价值的原因之一就是失去了销售收入增长的动力。我们的经验表明，合并之后达 不到销售收入的目标对于财务表现的负面影响远比达不到原计划的成本降低要严重得多。在 某个合并案例中，我们发现，如果收入增长减低仅仅 1％，就需要把降低成本的目标提高 25 ％才有理由维持原有的收购价。 由于几乎半数的合并企业不能达到他们预定的降低成本的目标，那幺保持收入的增长就是必 不可少的。 企业管理者如何才能避免合并之后的销售收入缩减呢？他们需要象对待股票分析家和投资者 那样，投入足够的时间与精力来赢得客户的感情和理解。公司合并的初衷可能是为了降低成 本，但是一旦合并结束，优秀的公司就会把重点转移到维护他们的客户基础上来，以避免因 合并而产生动荡与混乱。毕竟，公司总是有机会回过头去削减成本，但是销售收入却是很脆 弱的，一旦客户流失，再要重新赢回他们就非常困难了。 销售队伍至关重要 一个公司必须迅速抓住它的客户并保持销售的增长。通常，大部分高级管理层会把宣布合并 之后关键的几天用于确定有关法律和操作的细节。尽管这些工作显然不可忽视，但 CEO 们必 须及时激发第一线的员工的士气和对合并的认同。销售队伍是企业与客户之间的桥梁，是向 客户宣传合并益处的关键使者。赢得销售队伍，公司就可以维护它的客户基础。如果公司无 法就合并的益处给销售人员一个明确、合理的解释，或由于内部变动使销售人员心烦意乱， 管理营销资源中心 M M Resources Center 公司就别指望能够留住客户。 因此，成功的收购者会极力设法获得销售人员的支持，向他们提供可观的经济回报，设立“作 战指挥室”来帮助他们赢得客户。这类公司从宣布合并的那一天起就已有一套全面的内部沟 通计划。合并的细节首先向销售队伍解释清楚，然后才是公司的其它人员。当第一线的人员 被完全争取过来之后，公司就能够有效地与客户沟通合并的问题。 合并工作容不得任何闪失，因为合并导致的不确定性为竞争对手提供了可乘之机。你最好的 员工在几天之内就会接到邀请参加面试的电话，竞争对手还会积极地向你的客户大献殷勤。 竞争对手强有力的攻势常常使合并中的公司措手不及。Commerce Bancorp 公司的“沉船” 行动就是一例。每当进行合并的竞争对手的分公司关门的时候，Commerce Bancorp 公司就 会奖励自己的当地分公司员工一笔奖金。 除非你制定了一个留住销售队伍的计划，否则，从宣布合并的那天起你就可能会失去得力的 销售人员，而且，很多他们的客户也很可能随之而去。一个优秀的挽留销售队伍的计划必须 包括一系列组织周密的沟通活动，一套清晰的整合方案，以及合适的经济刺激。 沟通，沟通，再沟通 在合并宣布后兴奋混乱的日子里，管理人员通常只是在口头上关注与员工的沟通，而很少付 诸行动。如果公司的目标是留住客户，增加销售收入，那幺这种做法是行不通的。当合并宣 布后，你的员工就会急于了解合并是否有意义，公司将会发生什幺变化。坏消息和流言传播 很快，特别是在销售队伍中间，甚至能够导致组织瘫痪。然而在很多时候，一个普通的电子 邮件或者公司内部网上的一条消息就是绝大部分员工从高级管理层那里听到的有关合并的全 部消息。 当合并的消息传出后，第一线的员工和经理肯定会接到担心的客户的电话以及竞争对手劝