复杂道德情境中的领导之道.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录：/?ma 免费咨询服务电话：4006-818-360 长松咨询为您整理出复杂道德情境中的领导之道，希望对您有所帮助！ ??? 坎德拉·杰弗逊是某成长迅速的大型电器公司的新任生产主管。甫一上任，公司副总经理就给她提出建议，她手下的员工爱丽斯非常麻烦，最好能迫使她自动辞职。杰弗逊决定慎重行事，因为“我的所作所为都看在上司和手下的眼里呢”。她了解到爱丽斯是一个单身母亲，带着两个患有学习障碍症的孩子。出身工人家庭、离过一次婚的杰弗逊很同情爱丽斯，同时她也害怕上任之初就随便解雇一个工作了15年的老工人，可能会让人怀疑自己的领导能力。 ??? 坎德拉·杰弗逊面对的是一个相对复杂的道德情境。对未来职业发展的雄心与同情心搅和在一起，她的动机也很复杂。复杂情境中的复杂动机，这或许是绝大多数领导者必须面对的困境。 ??? 这是巴达拉克教授（Joseph L.Badaracco,Jr.）在《沉静领导》（Leading Quietly）一书中描述的领导者。巴达拉克教授主张领导人须克制、谦逊、执着，这与儒家一直倡导的通权达变有着某种契合，《论语》上讲：“可与共学，未可与之适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。” ??? 丽贝卡·奥尔森刚就任圣克来蒙医院的CEO就必须解决一名医生的性骚扰问题，而后者与医院董事会有着很深的渊源。在现实主义与犬儒主义之间，她必须正确地做“正确的事”。一家新创公司的年轻会计师被要求将两个远未完成的软件项目作为营业收入记账，而且就在CFO的办公室里做完，没有回旋的时间。巴达拉克教授在《沉静领导》中以这种情境模式展示出领导者在复杂道德情境中的应变之道。问题直观、情境逼真，仔细体会种种境遇，经常会有似曾相识的感觉。 ??? 长久以来，我们把推动企业发展的功勋给了那些“明星级”领导者，忽视了企业中寂寂无名的“小人物”。成功的领导者似乎总是刚正不阿、力挽狂澜，有着破釜沉舟的胆识与魄力，忽略了他们鲜为人知的“台下功夫”和“混杂动机”中的内心挣扎。《沉静领导》引发了我们的别样思考，作者警示领导们砥砺“谦逊、克制、执着”的美德。这让人联想起吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（Good To Great）一书中阐述的事实：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞 ——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。” 巴达拉克教授更愿意讨论这些“火星人”的“沉静领导”之道：争取时间、深入钻研、精明投资、变通规则、轻推渐进、妙手妥协。这几乎是所有商界人士在纷繁局面中的应对之策。或许你会觉得奇怪，这是我们的“领导”吗？他们远没有想像得那么高尚和光明磊落，相反倒是经常在进退维谷中畏首畏尾，常常有“人在江湖，身不由己”的一筹莫展。 ??? 某种意义上说，这些人往往处在公司政治的漩涡中，如何既不损害原则，又能完成自己的任务，是绝大多数“沉静领导”者要慎重考虑的。简单地鄙弃“公司政治”是不明智的，重要的是如何在复杂情境中处理好各种问题。正如巴达拉克教授所揭示的：复杂的公司政治中的“中庸之道”——远不是“对”与“错”、“是”与“非”的简单取舍，而是“争取时间，拖延乃至妥协”的迂回折衷之术。诚然，这需要平凡人的非凡智慧，需要韬光养晦，需要人情练达。“正直人”去做，就是交流和促进合作；“邪人”做了，就变成“拉拢”、“勾结”，甚至“权术”。巴达拉克教授告诫我们“在守住自己的价值观念与把事情做起来、做成功之间寻求平衡”。 ??? 按照商业伦理学的判断，一个组织中往往是中层领导者面临的道德压力最大。因为不管遇到怎样的麻烦，他们必须完成上面布置下来的各种任务，但是自己又没有高层领导者那么多的资源。巴达拉克教授赞同领导学研究者切斯特·巴纳德对杰出管理者的行为描述，那就是“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体”。的确，那些能够直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人，往往能控制局面。或许这是企业中大多数中层管理者的标杆，能够做到这种境界的确不容易。但是“管理”在某种意义上似乎也是对自身素质和品性的一种磨练。“可与立，未可与权”说的就是这个意思，只有在复杂的道德情境中通达权变，才是合格的管理者。从这个意义上说，《沉静领导》的最大受益者应该是企业中的中层领导者。 ??? “沉静领导”不是简单的领导方法或模式，而是一种领导风格。或许正如作者所言：人们所面对的绝大多数的艰巨问题，往往是那些不引人注目的人，远离镁光灯摄影机的人，通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、小而踏实的行动，起到至关重要的作用。简而言之，影响和改变着世界的正是沉静领导之道。