IPD(汉捷培训)资料-如何打造高效的研发体系.ppt

* 【案例分析】一次关于绩效考核的对话下午3 ：50 ，DM 公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3 ：30 开始。研发部经理：现在都快4 点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。。。* 思考题1 、绩效管理的概念及目的是什么？2 、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？* 公司战略和年度计划1 4 2 3 季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程* 不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8 职等及以上的部长、总监等）80 ％KPI 目标＋20 ％定性工作目标中层主管（6 、7 职等的主任、经理）70 ％KPI 目标+30 ％定性工作目标基层主管和其他4 职等及以上的非管理人员50 ％KPI 目标+50 ％定性工作目标上述以外的其他员工20 ％KPI 目标＋80 ％定性工作目标或者100 ％定性工作目标* 项目组成员的绩效考核流程（举例）* 举例：研发人员的薪酬设计1 、薪酬政策根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。较高的固定薪酬+ 较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2 、奖金形式可选择的奖金形式：项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖年终奖：根据公司效益/ 研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效＋能力），发放年终奖效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3 、长期激励针对核心人员实行长期激励* 研发人员的职位技能等级工资( 举例) 24 25 26 职位等级薪酬空间一级二级三级四级五级六级技能等级：五级薪资等级：26 级技能等级：一级薪资等级：24 级* 项目奖与季度奖/年终奖的比较方案一：项目奖方案二：季度奖/ 年终奖优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争对员工的激励作用中长期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/ 公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱* 项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！* 给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通尊重员工的工作表彰他们的成绩( 证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！激励——创造梦想的必经之路* 案例一：W 公司IPD 的实施实践2006 1993 年BOM 整理及优化1994 年推行ISO9001 ，建立研发程序1996 年实施BPR ，建立研发综合流程和模板1995 年调整物料编码体系，建立优选器件库1997 年实施产品线管理，推行并行工程1998 年学习PACE/IPD, 开始推行IPD 管理模式1999 年请IBM 作为咨询方推行IPD 2001 年推出IPD V1.0 版2000 年IPD 在VMS6.0 等项目试点2002 年推出IPD V2.0 版2003 年推出IPD V3.0 版W 公司在研发管理方面的持续努力* 案例二：F 公司IPD 实施的实践多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾大批量少品种→小批量多品种上市时间VS 开发质量产品生命周期缩短不同的研发“语言”……团队能人项目背景* IPD 实施的关键成功因素一把手认识到位和亲自推动总体规划，分步实施的策略解决方案的系统性、针对性、可操作性严密的项目管理有效的变革管理从职能型文化向团队型、流程型文化转变* 欢迎探讨! 胡