加强人力资源管理的系统性和体系性.doc

加强人力资源管理的系统性和体系性 ------ “中移动”人力资源工作的当务之急！ 对于企业管理水平的提升，中国移动从来是不乏热忱与渴求的，人力资源管理领域尤其如是。从早期的绩效管理、薪酬管理到当前大有盛行之势的任职资格管理、胜任素质模型、激励体系等，经过多年努力，中国移动在人力资源管理取得了长足的进步和骄人的成绩。 可以说，中国移动目前的人力资源已初具体系，基本上该有的模块的都有了，“一个都没有少”，然而，某些问题却不期而至。 问题 笔者主持某省移动一线服务营销人员的岗位胜任力项目，开发过程非常顺利，但在实施阶段，即对开发出的岗位胜任力模型进行应用时，遭遇到了以下问题： 岗位胜任力模型难以与其他模块有效整合对接： 客户希望将岗位胜任力与其他人力资源模块，包括职称体系、甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发能够无逢衔接起来，这一实施过程中出现诸多的冲突和矛盾。 公司的职称体系分为技术、管理、营销三大系列，是基于资历和工作经验的，而岗位胜任力级别是基于能力和素质的。这就导致：某些老员工因为工作时间长，资历老，职称等级很高，部分老员工甚至超过部门老总，但在岗位胜任力级别测评中，级别很低，与原有的职称“不相称”，因此心理落差很大，闹情绪。 公司原有的选拔和晋升制度是基于绩效的，而新的选拔和晋升标准主要是基于能力和素质的。员工感到不适应和不理解，认为绩效更实在，更客观，而能力素质却看不见、摸不着、很虚、，不可靠，更有员工但自恃业绩好，长期忽视自身综合素质提升，认为“什么素质不素质的，只要会喝酒、会搞关系就行”，对能力素质模型更是不屑一顾。 与绩效管理的不兼容：原有的绩效管理是基于KPI的，几乎没有体现能力素质指标，而胜任力相关行为指标和能力指标却需要融入到日常的考核管理当中，这无疑又需要对目前的绩效管理体系做出调整。 与薪酬管理的冲突：原有的薪酬主要是以职位为基础的基本工资和以绩效为基础的绩效工资构成，为了体现对员工的激励，客户希望在薪酬体系里加入能力工资，但由于薪酬调整直接涉及到员工的切身利益，所以变革的难度非常大。 模块之间的关系，真可谓剪不断、理还乱！ 与其它部门及地市公司的冲突 在项目的实施过程中，不但出现了上述模块之间对接的“难题”，也出现以下我们始料未及的问题： 其它部门的不满 由于该项目主要是针对大客户部门的，出于大客户战略地位的提升，对客户经理的职级和薪酬都予以了一定程度的调整，结果营业厅、呼叫中心等生产部门颇有微词：“客户经理的职级、薪酬都升了，我们营业员、话务员也要升，公司要要一碗水端平、不能厚此薄彼”。 与地市分公司的冲突 由于地市分公司具有项目独立采购权，有些地市分公司已先行而动，开发了岗位胜任力项目。但由于思路与省公司存在很大的差异。结果项目在地市推广导入时，只能把原有的体系推倒。可以说，一方面让员工感到困惑和无从适从，另一方面这种重复建设也是极大的浪费。 原因 这些现象不是孤立的，可以说，在其它项目中多多少少都会碰到类似的问题？那么，为什么会出现这些问题？出现这些问题的根源在哪里？ 诚然，问题的出现一部分是必然的、不可避免的，人力资源理论日新月异，新的知识，新的理论，新的概念不断涌现，高楼万丈平地起人力资源管理是一个有机的整体 我们移动公司恰恰犯了这种错误，一开始就是模块先行，孤立的开展模块的建设，不关注模块的理论基础的一致性，也不关注如何模块之间如何搭配形成体系的搭建。模块之间的不兼容和冲突肯定在所难免。 人力资源的管理过于分散 中国移动治理架构的一个显著特点就是“散”，具体表现为地域分散、层级众多、机构庞杂、分支机构和职能部门运作独立性强。 从垂直管理的角度来看，中国移动存在集团公司－省级子公司－地市公司的三级运营体系。市公司虽然不是独立的法人单位，但实际上在很多方面都是相对独立运作的。例如省公司对市公司的人力资源管理只限于宏观意义上的指导和监控，地市公司人力资源独立运作的空间很大，包括项目开发和咨询采购，省公司管控的力度较弱。，这就很容易导致地市公司各自为阵，本位主义，与省公司不一致甚至冲突。 从部门的角度来看，也存在类似的问题。中国移动三大生产部门：营业厅、呼叫中心、大客户部门是咨询需求最集中的部门。每个部门都是独立运作的，咨询项目的采购和运作也是独立的，“你做你的，我做我的”。同一主题的项目，由于合作的咨询公司不同，项目思路各异，从整个公司的角度来讲，其弊端非常明显。例如对素质模型的分类：营业厅分成管理、认知、帮助与服务、目标与行动、影响力、自我概念六大素质簇，呼叫中心分为知识、能力、职业素养三部分，大客户部又分成观念意识、性格态度、职业素养三部分。划分模式不一，对同一素质的归类也存在明显的矛盾，导致管理者和员工无从适从。更遑论同一职位（如客户经理，有的归属于大客户部门