从大区经理工作职能谈华南区的区域.doc

从大区经理工作职能谈华南区的区域总结 一个好的大区经理是公司的一方指战员，既是代表公司行使管理一方市场，代表公司管理本区经销商，也是本区最高指挥员，指导本区内所有市场活动，保持品牌增值，市场份额增长，销售网络扩展，所以大区经理能力的高低直接关系到本区市场经营的好坏，本人就本职工作经验谈谈大区经理的职能，进而分析华南区做得好的地方和需要改善的地方。 区域网络开发：重点市场重点开发 站住了桥头堡制高点就容易控制市场，品牌就容易在区域内立住脚，以点带面，才能在区域内全面开花，所以旗舰店，样板市场一定要做好。样板市场做好了，就是最好的招商。市场是检验一切的标准，只有市场说话，潜在的加盟商才能信服你，也免去了大量的招商费消除招商阻力。有所为有所不为，在公司资源有限的情况下才能做到好钢用在刀刃上。 华南区做得好的地方:在初期没有做好规划,是有一个加一个,广撒网,在后期逐步确立了以广州、深圳、福州、厦门、南宁、海口为重点突破口，重店建设样板市场，样板店，以点带面，带动区域内的招商，从而打开各省区的开发局面，形成了良性发展 华南区做得不好的地方:厦门店因合同问题一直没有解决，当初经销商没有选择好，后其怀孕，整个门店疏于管理，从而影响了整个厦门市的销售，拖了销售的后腿，并进而影响了福建省的网络开发。好在福州店的销售一直坚挺，才使泉州，漳州，临安，南平的潜在加盟商看到了希望，福建省区域才不致于塌陷。但作为销量的主力军厦门市没有有力支撑，从而在销量上还是有一定影响。 销售目标控制 为什么不说销售目标完成而说销售目标控制呢?没有控制就谈不上完成,即使当月完成了也是机会的成分多-碰巧市场好或有些经销商能力强。但只有目标处于可控状态才能谈得上区域的良性管理,也才是一个合格的区域经理,那从哪些方面来做到销售目标可控呢?可以从三方面去做. ⒈销售目标分解: 从公司全年目标到区域目标,再据区域内各重点区域(A)次重点区域(B)和非重点区域(C)来分解销售目标,重点在A,B类区域,然后再据全年的旺淡季来合理安排各区域各月的销售目标,再据各月的目标分解到天,分解到人。比如公司全年目标是1亿,华南区占2000万,华南区广东省占500万,而广州市占200万,广州正佳店100万,正佳店4月淡季为6万,4月30天,每天2000,3个店员每人每天700.9月为旺季,月任务12万,分解到每天每个店员是1350.每个店的报表报上来,当天为如果没有完成,那是谁没有完成,为什么没有完成?哪方面没有做到,情绪不好？状态不佳？销售方法还是销售流程还是客户本身原因抑或是产品原因？准备如何补救?前台支持还是后台支持,等等。从控制影响销售路径的因素上来控制销售,才能使目标处于可控的状态.如果当门店销量发生突变,而区域经理不知是内因还是外因,那整个区域就处于比较危险的局面. 2.销售目标分期控制: 紧盯销售额,从天-周-月-年,当天完不成要分析原因,采取措施,本周完不成那下周要怎么追赶。因区域经理不可能每天待在同一店里,当门店连续两周都完不成,那下半月一定要亲自去门店,与加盟商,店长,店员共同探讨,一起解决问题,争取在下半月把销量赶回来,完成当月目标.同理,当月目标没有完成,那下月可能就要采取大的措施,从店内整改,培训到店外促销推广等两方面一起来拉动销售,门店只有在活动中才能不断完善,店员也只有在活动中才能逐渐成熟. 3.销售目标要与经销售商沟通. 销售目标不是乱订的,是根据区域的市场情况、经销商的情况再加上上年的目标制定的,当然也是根据公司的发展战略、竞争对手的发展来制定的。可能有时加盟商会觉得销售的跨度有些大,目标难以完成,但据市场的发展,竞争对手的发展,为了达到市场份额必须达到制定的目标,否则市场份额就会被竞争对手吃掉,份额减少的累积就会对品牌在区域内的存亡构成威胁,市场份额的减少,对下一步市场的发展会更被动,且目标是在上年的基础上加上一定的增幅,不是难以超越的目标。公司在制定销售政策时也要有这方面的约束,当月没有达到目标的,达成几成,市场支持就支持几成,形成负压,来约束经销商. 4.最好的是控制还是店长输出机制. 加盟商的店长要经过公司的面试培训才能上岗,加盟商辞退或店长离职要得到总部的批准,店长的绩效考核由总部、区域经理来完成,最好是店长的工资由公司来定,同加盟商的货款一起打入公司账户,或直接从货款里扣,手续费可能会贵点,但保证了店长的稳定性。而店长是一个专卖店的灵魂,一个优秀的店长对门店业绩的影响可以说是举足轻重,对店员的管理培训激励,门店的管理,商品的陈列,销售氛围带动,销售目标分解及完成,促销方案及竞争对手了解等都起到了不可替代的作用。一个优秀店长的离职不仅是人才的损失,轻则会使一个门店在三两个月内陷入瘫痪,重则是销售长期一落千丈.所以店长输出机制是门店整体输出的关键,门店形