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企业经营实战演练 实战演练的目的 不同角色关心的问题 不同角色关心的问题 不同角色关心的问题 企业背景介绍（10’） 角色介绍 讨论制定企业发展规划（20’） 管理一家企业就是管理资本周转（15’） 经济周期的信息 初始：股东现金，银行贷款 业务进行中：支付设备款，原材料款，员工薪水 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等…… 年度报告：资产负债表、损益表 资产负债表 损益表 起始年状态（15’） 现金、应收款与设备价值 现金24M 应收款(筹码) 14M 在制品(筹码+现金) ：6M 生产线： 成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (3个) 原材料(筹码) ：M1: 2M (2个) 原料订单(筹码) ：M1 2个 拥有新华厂区 (筹码) ，价值40M 短期贷款(筹码) ：3Q, 4Q 各10M 机器和设备现有价值(现金) 12M 起始年状态 生产线折旧（现金） 起始年的财务状态 起始年的订单 起始年的运营（20’） 编制初始年末财务报表（10’） 运营规则介绍（20’） 广告投入单 订单 运营规则介绍 订单争取规则 运营规则介绍 订单争取规则 运营规则介绍 订单交货规则 运营规则介绍 贷款规则 运营规则介绍 市场开拓规则 运营规则介绍 产品研发、ISO开发规则 运营规则介绍 产品结构 运营规则介绍 产品计件加工费用规则 运营规则介绍 原材料采购规则 采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q 原材料变卖给银行，按原值1/2处理 组之间可相互转让原材料 运营规则介绍 生产线安装、改造等规则 运营规则介绍 厂房购买/租用规则 运营规则介绍 研发技术交易规则 产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用 订单交易规则 订单允许转让，转让价格由双方协商 产品交易规则 允许相互买卖产品，价格由双方协商 外协加工交易规则 可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商 企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购 注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产) 合并：注入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营 规则强调 不同角色的回顾 不同角色的回顾 不同角色的回顾 产品与市场战略的正确定位 产品与市场战略的正确定位 年度战略讨论 密切注意现金流 速动比率： 比率1：公司的流动资产多于流动负债 但即使1,仍旧有偿付问题。 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？ 公司是否可以用较少的流动资产来运作？ 现金流量表 考虑预算 季初现金帐 变卖生产线 变卖原料 变卖厂房 到期的应收帐款 可用的现金总量 上年应交税 市场营销 贴现 偿还短期贷款 利息 采购原材料 研发费用(产品、市场、ISO) 每季度管理费用 生产线更换 投资厂房 新产品线建设 其他 已用的现金总量 差额 需要新贷款 预算功能 FY01/02 运营报告会 资金断链的困境 讨论：如何解决资金链困境 资产结构的考虑 资产结构不合理的危机 明智地投资 明智地投资(讨论) 建立情报服务－为竞争战略提供依据 市场调研 需求有多大、将来会如何变化？ 最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？ 有没有现成的技术可应用于新的客户群体？ 竞争力分析（竞争对手分析）： 市场份额？ 战略变化？ 未来目标？ 薄弱环节？ 分析方法： 经营者动向（经验、能力、性格） 营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况） 财务数据（损益表、资产负债表） …… 获取情报：付费，讲师提供 竞争战略 讨论：你了解市场和竞争对手吗 用简单的手段实行控制－MRPII 主生产计划和粗能力计划 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 物料需求计划 产能预估 生产计划、物料需求计划、采购计划 MRP(物料需求计划) 能力计划 新闻发布会 一些关键指标 销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。 资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率 该值越高，企业运营所需资本越少。 一些关键指标 毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。 负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门…… 一些关键指标 现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？ 速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了……，至少1 主要指标分析 市场份额： 销售额 理论上的市场总需求 资产回报率：在企业周转资金上的获利