电子商务第七章 绩效指标.ppt

電子商務第七章 績效指標 問題與討論 ?高階主管應該關切績效評估指標嗎？ ?我們如何評估新經濟下的企業健全與否？ ?實施績效儀表板的步驟為何？ ?企業描繪其進展之績效指標的三大資訊來源為止? 本章重點 經過一開始的設計、實施導入、品牌塑造等工作之後，為了判斷線上商務發展健全與否，本章將介紹由五大類績效指標所構成的績效儀表版(Performance Dashboard)，這些評估標準可用來為策略及個別企業的財務健康，作全面性的體檢。 五大類評估指標 機會 機會指標主要衡量的是評估顧客與競爭者的環境 經營模式 經營模式的績效指標衡量包括價值群聚、市場的供給、資源系統與能力、以及夥伴關係等幾大主題。 品牌塑造及實施導入 此一類的指標強調供應鏈的績效、組織的應變能力和市場行銷成效(包括品牌塑造) 顧客面 強調成果的衡量，及對顧客經驗和顧客介面的評估 財務 強調公司的財務績效，包括銷貨、淨利、毛利等 評估指標所產生的五種正面效應 協助定義經營模式 強調評估衡量有助於增加價值定位的準確度，制定明確的目標之後，將有助資深或高階主管重新定義企業的經營模式、釐清策略的優先順序。 協助策略的溝通 在溝通企業的特定目標或策略時，清楚且文字化的績效目標較能長久地使用，且協助員工接受整個指標策略設定的流程。 評估指標所產生的五種正面效應 協助績效的追蹤 與傳統實體模式不同的是，線上企業能即時追蹤成效，並且適時地修正戰術與策略。 有助提昇其可信度 整個公司通用的績效指標必須和其他評估系統連結，以提昇其份量；一般的常用的績效指標要能擁有全公司認同的公信力。 有助於調整目標 清楚而精確的評估指標能將個人的目標、部門的機能性目標以及全公司的策略活動整合。 線上企業在制定績效指標時的挑戰 快速改變的企業策略 網路世界中，因為新競爭者的出現、加上顧客口味善變，因此企業經營模式需要經常且快速地改變。隨著快速改變的企業策略，在對評估指標的承諾上就變得更加困難且難以考量。 績效衡量是種資源密集的工作 如何讓資料變成有用且能化為行動的依據已經成為重要議題之一，而獲取有效的資料將耗費大量的資金和人力。 線上衡量系統是脆弱的 有證據顯示，線上資料的擷取可能有錯誤或闕漏。 線上企業在制定績效指標時的挑戰 柔性評估指標不受投資者社群重視 一般而言，投資者最喜歡看到具體數字的報告；相反地，柔性的績效指標就較不受到管理者的高度重視。然而，這些柔性指標往往是對網站績效而言最好的早期預警指標。 有意義的指標隨著網路時間而改變 隨著時間轉變，被認為相關且適合用來追蹤網站成效的指標也經常改變。 平衡計分卡 開普藍(Kaplan)和紐頓(Norton)推出平衡計分卡，回應管理者全面地調短期財務績效的現象。基本觀念在於企業必須在財務面和企業的其他構面(包括企業內部流程和顧客回應)之間取得平衡的分析。 平衡計分卡的主要特色在於從企業的策略開始，然後找出四大類的衡量指標─財務、顧客、企業內部流程、學習和成長，透過四大衡量指標正確地獲知企業的績效。 平衡計分卡的四大衡量指標 財務指標 設計來評估公司的財務績效 包括收入、收入成長率、毛利、營業收入、淨利、每股盈餘和現金流量等。 主要使用者： 企業股東(員工、顧客和合作夥伴)以及投資法人。 顧客指標 衡量企業的顧客關係管理 強調核心指標─市場佔有率、顧客取得、顧客滿意和顧客獲利率。 針對市場區隔做出客製化的使用 平衡計分卡的四大衡量指標 企業內部流程指標 企業內部流程指的是企業內部的作業。 強調能帶來顧客滿意度且強化股東價值的重要附加價值活動。 細分成三群─ 創新面指標、作業面指標和售後服務面指標。 學習和成長指標 員工面的指標─包括選才、訓練、留才和滿意度 資訊系統的指標─ 指建立長期成長和改善的基礎建設的品質 激勵的衡量指標─廣義地包含員工激勵、授權賦能(Empowerment)和一致性。此一指標維護公司目標的一致性與個別員工目標的誘因。 平衡計分卡策略的運作 新經濟下平衡計分卡的限制 欠缺清楚的策略或企業模式定義 平衡計分卡建立在企業的策略之上，而並未清楚地定義策略或企業模式，沒有定義就很難評估四大類目標是否正確地補捉到企業策略或模式的精髓。 組織能力或資源在此架構的定位不清 組織能力和資源涵蓋包括內部企業流程、顧客關係、夥伴關係和市場選擇，所指的內容通常超越內部企業流程，因此組織能力在這個架構之中的定位並不清楚。 夥伴關係在此架構中的定位不清 在平衡計分卡的架構之中，缺乏新經濟中重要的夥伴關係的衡量。 績效儀表板 策略架構帶動必備的評估指標 而績效儀表板利用策略架構推導出必備的評估指標。與策略流程相關的績效指標類型包括 機會的評估指標 經營模式的績效指標 顧客介面與成