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解读中国杰出CFO之道 传统行业的“效率先生” 作为年纪最大的获奖者，李宁有限公司CFO兼执行董事、马来西亚人陈伟成虽然已经在中国工作了七年之久，但是中文仍然说得不是特别流利，经常还要借助汉语拼音才能读准音，但是这并不妨碍他将李宁的运营效率带到一个新的高度。2005年李宁公司的营业收入增长了30%以上，达到了24.5亿元，而净利润更是增长了53%。按照常识来理解，净利润的增长速度超过营业收入的增长速度的情况说明，李宁获取利润的运营效率将大幅提升。去年，李宁运动鞋的销量在国内排名第一。 而回到两年之前，情况可没有现在这么乐观。2004年6月，李宁在香港交易所上市，这家民营企业开始走向了国际市场。但是，上市之后的陈伟成反而忧心忡忡，他看到了李宁与国际一流品牌公司，如耐克、锐步的差距。挑剔的国际市场投资者提出质疑：为什么耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数能够达到70天，而李宁的平均存货周转天数却要124天？这就相当于营业规模是李宁50倍的耐克仓库中的商品已经清空了将近两次，而李宁的仓库第一次还没有清理完毕，这直接反映了李宁在运营能力上与跨国公司巨头们的巨大差距。 原因其实很简单：与国内绝大部分品牌厂商一样，李宁非常重视降低销售和生产环节中的成本，但是却对物流运作中的成本重视不够。李宁下面20多家子公司的管理者在销售方面做的还不错，但却很少把精力放在提升运营效率的精细化管理上面。为此，陈伟成每天在库房里爬上爬下，查看库存产品。无论是感官直觉还是数字分析，都让陈伟成坚信李宁的存货周转天数可以大大地缩短。 2004年7月，李宁的销售额比2003年同期仅增长了4.6%，而库存却增长了11%，降低库存周转天数已经刻不容缓。在陈伟成的推动下，李宁于2004年8月召开了库存周转率小组第一次会议，正式启动这个项目。小组第一阶段的工作重点就是将两年以上的库存清到零，一年以上的库存清理70%以上。为此，李宁公司专门调整了各部门经理的KPI考核指标：各销售和运营部门不能够仅仅关注卖出了多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。 而上述工作最大的难点就在于清理自营渠道。此前李宁一直坚持建立自营渠道，目前其渠道体系中30%为自营渠道。在服装业的销售终端环节，提前备货是惯常做法。预计销售的货物，早在一个月前就已经大量准备，特别是在销售规模大幅提升的时期，往往不会考虑库存成本。但现在，库存周转率小组要求销售终端准确预测单位时间内的销售情况，将供货时间缩短到七天。销售终端只能拿到七天内销售所需要的货物，同时也要求后端供应链系统必须保证在七天内供货。 显然，实现这一目标首先要做到销售预测更加精准。对于销售部门来说，这不仅是一个比较高的要求，也代表着一种新的经营理念，因为它要求整个公司的供应链响应时间必须缩短。供应链系统必须改变以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，并且达到时间上的精准供应。为此，李宁在广东、北京两大配送中心之外，又设立了上海配送中心，并根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。此外，为了保障配送及时，李宁对合作十几年的物流运输公司采用末位淘汰制，提高他们的运作效率，以配合整个供应链系统的精细化运作。 阻力是不可避免的。在自上而下强力推行的同时，扮演着“效率先生”的陈伟成不断向各子公司经理解释“存货周转期缩减一天，公司流动资金会节省上千万元”的道理。他想让子公司负责人都明白：为了实现这些财务指标，在销售和利润上付出一些代价是值得的。陈伟成实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。陈伟成要求子公司提出改善的具体行动以及每一步提升的时间表，如果数据不达标，子公司必须给出合理解释。 在这种咄咄逼人的态势下，李宁库存周转率指标有了大幅改善，平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年的124天，又降到了2005年的90天；李宁与世界级企业的差距正在逐渐缩小。 信息资源整合者 全球石油巨头道达尔（TOTAL）集团旗下的波士胶芬得利（中国）粘合剂有限公司财务总监杨炜岚也是当选CFO中惟一一位来自纯外资背景公司的CFO。“我觉得CFO应当具备一定的IT背景。”杨炜岚认为，“我一直在外企工作，他们的CFO都分管IT部门，无一例外。” 杨炜岚自己就具备IT背景。从加入跨国公司的第一天起，她就参与了公司ERP项目的实施。随后，在另一家公司，她又负责了他们在中国所有合资公司ERP项目的整合。如果不是更喜欢管理工作，杨炜岚也许已经去SAP等管理软件公司做咨询顾问了，目前她仍分管公司的IT系统。 现任新浪总裁兼CFO的曹国伟对于如何管理公司的IT资源也非常有心得。2005年刚过，在他的直接领导之下，新浪就对公司的信息