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从根本上说，无论什麽形式的经济活动，都是人在起决定性作用。 人 力 资 源 管 理 功 能 重点 工 作 重 点 分值 改 善 意 见 选 训 考 用 留 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。 —罗伯特.赖克 美国经济学家 财 务 管 理 企业管理已从单纯的追求利润最大化发展到对企业 生存空间最大化的探索。而财务管理是其中的重中之重。 企业运作的每一个环节都与资金的管理和控制密不可分； 人们的观念也从简单的“少花钱，多办事”到“如何合理的 评估和运用资本”。在本单元中，我们将从财务管理的获 利性、安全性、生产性和成长性等方面进行具体分析。 高 层 财 务 管 理 要 点 1. 2. 3. 4. 5. 获 利 能 力 分 析 基本公式： 利润=（__________ — __________ ) × _______ —______ 获 利 来 源 1. 2. 3. 4. 我们是从事生产金钱的生意，而不是制造汽车的生意。 —通用汽车公司总裁 成 本 管 理 1. 2. 3. 4. 费 用 控 制 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。 —托马斯.卡莱尔 作家 财 务 安 全 性 分 析 1. 2. 3. 获 利 结 构 5） 业务流程再造流程 有 无 能 不能 1.识别输出 2.识别用户 3.识别用户要求 4.把要求转化成规格 5.识别工作步骤 6.选择测量方式 7.确定工序能力 计 划 组 织 能否提供输出 进入工作程序 提供输出 8．评价结果 监控 是否有问题 9．再循环 解决问题程序 解决问题程序 分析问题 产生几种 可能的解法 解法的选择和计划 解法的执行 识别和 解法问题 解法的评价 图F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图 我们能否继续提高并创造价值？ 我们必须 擅长什么？ 顾客怎样 看我们？ 我们怎样 满足股东？ 平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2） F： 平衡计分测评法 财务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部内务角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 图F-2 通过把测评方法与战略联系起来开始行动 我对未来的远景设想是什么？ 对远景的陈述 1．经营单位战略的定义 2．使命陈述 3．远景陈述 对我的股东 财务角度 对我的顾客 顾客角度 对我的内部管理程序 内部角度 对我创新与发展的能力 创新与学习 如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？ 什么是关键的成功因素？ 什么是关键的测评方法？ 组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系 2设计组织行为原则 1 建立三层管理体系——新组织的任务和职责 确保对保持核心能力的维持及控制这些核心能力，着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平 能力支持 能力拥有者 支持 确定指导合作活动 给过程队伍以特定的能力和技巧 队伍领导 成员 第三层 负责某核心过程实施的质量 为队伍提供支持和人力资源方面的帮助 过程主管 过程指导员 第二层 确立实施方向和优先次序，监督结果 指导过程主管，提供咨询和指导 过程战略规划者 过程支持者 第一层 组织设计 三层管理体系的行为重点 动态的 有动机的 稳定的 高级队伍 过程队伍 行动队伍 目标结果 业绩差距 有目标