深寿营销管理经验交流课件.pptVIP

营销年度计划制定流程和方式 营业区早会经营 深寿营销管理经验交流 2003 2002.1 2001.1 2000.7 关键管理岗位人员调整 业务队伍清理整顿 年度总结暨计划预算 1至4月高峰会 内勤干部赴宁波交流 早会经营规范化 活动管理工具体系化 年度总结暨计划预算 潘瑞林讲座 1至4月高峰会 友邦的交流互访 推动百强营业部 活力一百 年度总结暨计划预算 03年未执行 03年继续执行 03年其他系统 营销会报系统 功能小组建设 等级营业部管理 业务单位早会经营 深寿高峰会 年度计划制定 推动持证上岗 开始导入ISO标准认证 汇报内容 出版《业务员手册》 训练系统 2000年7月 1998年，经过几轮涨价之后，营销队伍盲目裂变（发育不良+母体失血）的，到2000年年中，新育成的部门纷纷被考核回归（营业部从高峰时的55个降为25个，人数从3530回落为1348人），组织发展前景黑暗。 业绩一路下滑（1998年2.3亿；1999年1.3亿；2000年0.86亿） 队伍萎缩士气低落、考核无法执行、出勤差、兼职多； 内勤几度裁员，人心不稳； 营销部只有人管室在维护日常运作，营销部经理到营业区包片督战…… 深寿三年营销思路回顾： 清 理 人 力，放 下 包 袱 严 格 考 勤，转 变 作 风 整 改 职 场，改 善 环 境 明 确 目 标，树 立 信 心 虚假人力得到清理，出勤率大幅提升；差勤制度得到严格的执行，员工开始关注公司的导向；对职场进行整改，增强了深寿的竞争力，让员工信心大增； 2000年的深寿以一个务实的态度，在总公司的支持下，为外勤队伍提供了许多的支援，并对外勤队伍提出了基本的要求，从而树立了外勤队伍，特别是营业部经理和主任的信心，为公司今后提出营业部自主经营的方向奠定了基础。 一、调整营销管理架构，营销部岗位重新健全，营业区经理作出调整，营业区的日常管理步入正轨。 二、清虚消肿，管理平台真实化。 2000年9月开始清虚工作，营销部成立工作组，以营业部为单位找每位出勤不正常的业务员沟通，之后，坚决清除不能出勤正常人员，进行严格考勤；考核也从折扣标准逐步向正规标准转变。 三、重塑信心，有一口饭外勤吃。 资源向一线倾斜，逐步进行职场改造，配置闭路电视系统， 四、运筹帷幄，全面预算和计划。 企划部牵头编写系统的（DOME）营业区、营业部、营业组、业务员的年度工作计划手册。2000年12月，公司的《2001年营销计划工作会议》在南澳召开，经过面红耳赤的争议后营业部接受了计划任务（因为连续几年完不成任务而没有信心），营业区部签署责任状，开始有了“责任额”的概念。 2000年主要工作 深寿三年营销思路回顾（续1）： 提出了营业部独立运营的模式，将多项工作下放到营业部，并给予在费用考核、业绩追踪、资源配置等方面的指引；公司层面对客户服务工作提高到一个重要的高度。 2001年的深寿开始对营业部的经营提出具体的要求，比如给营业部经理一个优秀营业部的模型和目标，减少营业部对公司的依赖，将部分可以由营业部操作的工作交由营业部负责，并及时给予支持，如辅导专员直接到营业部工作等，让营业部的经营初具自主性和主动性。 建立以营业部独立运营为核心的营销管理模式； 完善多层次的业务支援体系和全方位的客户服务体系。 一、关怀工程，上下一心士气高。 包括留深人员新年活动、逐级家法家访和主任体检三个部分。 二、化弊为利，良好开端成功半。 在2001年1-4月推出首届深寿高峰会竞赛，一改往年第一季度的业绩低糜的态势。首届高峰会共完成了5925万，占全年计划的38.5%，为顺利完成全年任务奠定基础。 三、基础管理，坚持不懈求发展。 2000年11月打印下发了客户资料卡，标志着业务员的活动管理工具体系的初步形成（三卡一志一表），制作了主任、部经理、区经理、组训、内勤的工作日志，引导业务员和各级管理人员养成良好的工作习惯。 2001年主要工作 四、早会经营，精耕细作出效益。 2001年10月，罗湖区率先规范了早会经营模式，大大提升了会议质量。之后各营业区也纷纷出台各种基础管理措施，如工作日志的检查方式、营业区差勤管理制度等 五、管理前置，经营模式求突破。 先后提出“管理在营业区，经营在营业部”、“营业组是最小的经营单位”等理念。 六、2001年11月邀请台湾国华人寿的营业部经理潘瑞林到深讲课，展示了“营业部独立经营”的典范，给营业部经理很大触动。 七、营业区充实了人力，组训下到营业部，掌握了可支配费用，提高了对业务队伍的管理和支援能力。 2001年主要工作 深寿三年营销思路回顾（续2）： 再次强化营业区对营业部的支持力度，让营业区成为公司经营管理的核心，对营业部的经营通过