管理学原理第十二讲.pptVIP

4 综合控制法 （1）资料设计法——设立专门系统或程序，提供最必须的资料。 （2）评审法——包括财务审计、管理评审（检查一个单位管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性） （3）计划评审技术 (PERT) 。 三、管理控制的过程 1、衡量实际绩效 2、将实际绩效与标准进行比较 3、采取管理行动 1、衡量实际绩效 （1）如何衡量：用四种信息（个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告）来综合使用来衡量实际工作绩效。 （2）衡量什么：我们衡量什么将会很大程度上决定组织中员工追求什么。 （1）如何衡量：组织绩效评估方法之一 组织目标法 ：组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括：利润最大化，有效地教育学生，使对手投降等。 （1）如何衡量：组织绩效评估方法之二 系统方法：系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。 （1）如何衡量：组织绩效评估方法之三 战略伙伴法：这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。比如，一个公司如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采取的效果指标。 （1）如何衡量：组织绩效评估方法之四 环境评价法：在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面。可以委托专门的咨询公司搞调查，可以委派专人收集媒体有关的言论，可以利用社会上的职能部门如审计部门、会计师事务所等权威性机构来获得所需信息。 （1）如何衡量：组织绩效评估方法之五 平衡计分卡（ Baanced Score card，BSC）——源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成: 财务类指标 顾客类指标 内部业务过程类指标 学习与成长类指标 BSC的结构——四维绩效(指标)空间 愿景 和 战略 BSC:化战略为行动的工具 学习和成长层面 为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2 内部业务流程层面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2 顾客层面 为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2 财务层面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2 BSC——四维绩效(指标)空间 财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。——投资报酬率、经济增加值 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。 ——满意度、保持率、市场和顾客占有率 财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。 ——质量、响应时间、成本、新产品和服务开发 组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。 ——员工满意度、可用的信息系统 （2）衡量什么：指标体系的设计 指标的要求。指标是用来衡量担织绩效的标准，因此指标体系本身必须体现对组织管理的综合要求。主要要求有可比性、时效性、易操作性、综合性。 （2）衡量什么：指标体系的设计 指标的分类标准：目标与手段；时间；硬指标与软指标；价值判断。 （2）衡量什么：指标体系的设计 指标的权重：衡量组织绩效的一系列指标组成一个呈金字塔状的有层次的系统。位于塔顶的是“最终目标”、位于金字塔中部的是一些中间指标、位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，他们应该有不同的权重。 （2）衡量什么：指标体系的设计 重点指标选择（控制的焦点）： 人员 财务 作业 信息 组织绩效 2、将实际绩效与标准进行比较 通过比较可以找出实际工作与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可以接受的偏差范围是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。 3、采取管理行动 （1）改进实际绩效：管理者首先要决定是应该采取立即纠正行动还是彻底纠正行动，然后采取纠正的具体行动。 （2）不适当的标准：指标有太高或者太低的可能。 再 见！ * 四川大学公共管理学