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管理学 第16讲 文化控制 邵 冲 中山大学管理学院 版本：2004 管理学 * 学习内容 组织文化与控制 控制过程与行为 赋权的管理控制 版本：2004 管理学 * 16.1控制过程与行为 1.确定标准 2.衡量绩效 3.比较实绩 与标准 4.矫正偏差 管理控制过程 组织成员的行为 版本：2004 管理学 * 16.1控制过程与行为 控制的消极行为反应 恶性循环 短期行为 本位主义 转嫁压力 内部冲突 玩弄权术 弄虚作假 官样行为 控制的消极行为反应 版本：2004 管理学 * 反对控制的原因 不认同目标 认为衡量不恰当 不接受控制标准 来自非正式群体 的社会压力 “非正统”的压力 厌弃使人不愉 快的事情 反对控制的原因 16.1控制过程与行为 版本：2004 管理学 * 诱发对控制 的积极行为 保持不带偏见 的控制观念 运用实情控制 鼓励下属参与 制定目标 内化控制 对个人需求和社 会压力要有敏感性 使控制制度 具有灵活性 16.1控制过程与行为 诱发对控制的积极行为 版本：2004 管理学 * 16.2赋权的管理控制 变化 1.员工的工作发生了变化 使用计算机；智力劳动，无形劳动；解决问题。 2.管理的性质发生了变化 员工比其他人更加了解自己的工作；知识性工作。 3.雇佣关系发生了变化 员工希望合适的工作，参与决策，提供解决方案，发挥才能，有挑战性的工作。 赋权的管理控制 1.由层级管理、直接监督转向自我指导型团队； 2.实时控制而不是事后控制； 3.以在信任基础上重新构建的管理控制体系代替过去的以不信任为基础的控制。 4.向建立在对等标准上的控制方向发展； 5.重建激励机制，强化责任感和团队精神。 赋权的管理控制 版本：2004 管理学 * 组织文化 为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观和信念。共同的价值观是形成组织文化的核心。组织文化是文化控制的基础。 强文化 每个人都充分理解并相信公司的目标、重点和惯例。强文化鼓励好的行为，则给公司带来优势；鼓励错误行为，则阻碍公司发展。 弱文化 同人有不同的价值观，公司的目标不清楚，决策依据的原则不明确。弱文化培养混乱、矛盾和恶劣的表现。 文化控制 通过分享价值、规范、行为标准和共同远景，对组织内部的个人和群体施加控制。 组织文化、强文化和弱文化 16.3组织文化与控制 版本：2004 管理学 * 16.3组织文化与控制 文化类型 解释 举例 鼓励创新和创造的文化 1.鼓励员工在创新、创造方法上发挥他们的作用 2.组织希望员工具有创新精神和冒险精神 3.组织愿意尝试并承担风险，即使存在重大失败的可能性 英特尔公司；微软公司；太阳微系统嘎 鼓励保守和谨慎的文化 1.与他人相处时始终应该保守和谨慎 2.做出重要决定前，始终应该征求上级的意见 3.始终应该记录自己的行为，以便用来解释发生的所有事情 核电站；大型炼油厂；化工厂；金融机构；保险公司 文化的类型 版本：2004 管理学 * 16.3组织文化与控制 1.了解公司使命和正式的目标 1.公司使命是什么? 2.公司的目标是什么？ 2.观察公司的经营实践 1.公司对问题怎样反应？ 2.如何制定战略决策？ 3.怎样对待员工和客户？ 3.了解公司的标志、习惯和庆典 1.谁被雇佣或被解雇？为什么？ 2.谁被奖励或惩罚？为什么? 4.倾听公司里面留传的故事 1.哪些人受到人们的歌颂和称赞？ 2.哪些行为受到鼓励和支持？ 3.哪些人受到人们的鄙视和唾骂？ 4.哪些行为受到反对？ 文化诊断 版本：2004 管理学 * 16.3组织文化与控制 因素 解释 举例 1.创始人的价值观 创始人是组织中对组织文化类型影响最大的任。他们及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。 麦当劳的创始人雷·克洛克坚持麦当劳餐馆要做到顾客服务的稿标准和清洁。 2.仪式和典礼 管理者通过制定组织仪式和典礼之类的正式活动，使员工识别对组织整体和特定个人来说重要的事件。 入党宣誓；迎新大会；毕业典礼 3.社会化 新员工详细组织价值观和规范、掌握有效从事工作所必需的行为规范的过程 新生教育；新兵训练 4.故事和语言 组织英雄的故事和语言提供了组织价值观和规范的重要线索。它揭示了哪些是组织认为有价值的行为类型和反对的行为类型。 文化创造 版本：2004 管理学 * 16.3组织文化与控制 仪式类型 仪式举例 仪式目的 过程仪式 介绍和基础培训 详细于内化规范和价值观 一体化仪式 办公室元旦舞会 形成共同的规范和价值观 强化仪式 年度奖励颁奖典礼 激励对规范和价值观的承诺 组织仪式 版本：2004 管理学 * 16.3组织文化与控制 1.鼓励员工提出对公司未来发展的真知灼见，以激发员工的积极性。翻覆地强调远景，直到它深深地在组织内部