工商管理本土化系列教材《人力资源管理学》相关教学课件05文库.pptVIP

Who /Whom？  受被评估者欢迎的评估者应具备的素质与技能 明白告诉被评估者评估规则和目的，并与他们一起做好准备工作 在态度和方式上没有居高临下的权威性、优越感和独断专横的表现 让被评估者在绩效讨论中担任主要角色 在绩效评估过程中能以开放宽容的心态耐心倾听员工意见和看法 真诚希望员工成功，就解决问题和开发需求方面提供诚恳建议 对员工绩效的评估使用的是描述性语言而非判断性语句 对绩效的积极方面给予充分肯定，并寻求消除消极因素的方法 尊重员工的看法，从不把自己的看法强加于被评估者 欢迎并积极支持被评估者提出他们自己的解决方案和办法 能恰当使用开放性、反思性和引导性问题激发绩效问题的讨论 Who/Whom？ 评估者与被评估者的搭配模式及适用范围 类型 准确性 可靠性 灵敏性 经济性 接受性 可行性 适用范围 顶头上司考评 ? 较高 ? 较高 ? 一般 ? 较高 ? 一般 ? 较高 最常用：反 馈，奖惩， 配置等方面 直接下属考评 ? 较高 ? 一般 ? 较高 ? 较高 ? 一般 ? 一般 适合民主监 督、沟通和 组织发展等 同事相互考评 ? 较高 ? 低较 ? 较低 ? 一般 ? 较高 ? 较高 常用于团队 性工作或项 目小组场合 自我鉴定考评 ? 一般 ? 较低 ? 较低 ? 较高 ? 较高 ? 一般 多用于个人 发展和职业 管理及沟通 外部相关考评 ? 一般 ? 较高 ? 较低 ? 较低 ? 一般 ? 较低 适合改善组 织业绩和形 象等目的 小组集体考评 ? 较高 ? 较高 ? 一般 ? 较高 ? 较高 ? 较高 适用于扁平组织工作团队管理方式 Who/Whom？ 评估者与被评估者博弈过程的棒球赛“垒”比 3 0 起点 2 1 当评估后的实施显示出 双方的工作都完成的很 好时，你就得分了。 当评双方就未来目标达 成共识并形成行动计划 时，你就抢到了三垒。 当评双方就工作绩效的 主要方面自由地进行交 流时，你就抢到了二垒。 当按照绩效评估方案做好充分准备时，你就抢到了一垒。 Who/Whom？评估者与被评估者互动博弈关系的复杂性：关于同行互评计分问题的一个简例 被评价者 评价者 甲 乙 丙 总分 甲 9 8 7 24 乙 6 5 4 15 丙 9 8 7 24 原评价总分 24 21 18 排己后总分 15 16 11 When？考评时机与周期问题 两个基本思路： 根据评估目的与工作性质来确定 从经济合理性和可行性角度，针对不同员工情况来确定 绩效 反馈 设定标准 绩效 评价 记录 绩效 5.5 员工绩效评估常用方法 定性描述法 评语法 关键事件法 考核清单或对照表法 量表法 考评量表 行为锚定量表 行为观察量表 量表样式 评估量表，是一种量化评估具体维向绩效水平的图表。 行为锚定量表 一般采用从从不或几乎没有（0）到经常或几乎总是（5）六级量标来刻度被评估者的行为频度，可以分不同的行为维向进行评估，最后加总得分，高分表示该员工经常表现出组织所期望的行为。行为观察评估法的优点是，设计和实施成本较低，便于主管人员监控和指导员工的工作行为，所以在实际评估工作中很多管理人员乐于使用。 营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围 建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统 明确界定绩效评估责任 做好评估面谈 避免主观评估误区 高效评估实施准则与配套措施 营造适宜的评估氛围 建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度 使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题 全体成员具有共同远景，绩效评估成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式 管理者与员工都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题 具有完善的信息反馈网络、畅通的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制 建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统 按照BSC的理论思路，检核并形成具有战略性激励功能的绩效评估架构 分公司/组织-部门/团队-个人层层分解确定KPI体系 依照战略性激励视界和原则逐一检核五W评估要素/标准/赋分，并以职位族为基础确定绩效评估方案 通过适当的制度安排将绩效评估与人员招募、收益分配、人事决策以及培训开发等人力资源管理职能有机结合 明确界定绩效评估责任 公司人力资源部： 设