集团经营 管理模式.pptVIP

* 控股公司总部要为集团总体的战略实施、人力资源培养及二级公司的产品和资产经营创造附加值。 对大多数工业型控股公司或大集团的公司总部来讲，他们创造的价值是经营战略型资产，这是指控股管理层追求集团无形资产和潜在盈利能力的最大化和创造公司价值（Firm Value）的努力。这种无形的公司潜在价值体现在： 资源、业务、市场的最佳组合，进入新市场的能力； 公司人力资源的素质，创新能力，总体技术水平； 公司的公众形象，品牌等； 管理文化，管理机制，管理队伍。 国内、国际的客户网，公关能力，等等。 从长远着眼的资产经营就是要追求这几个方面无形资产的增值，并将这种能力转变为现时获利能力和长期竞争优势，进一步吸引各类投资者，壮大公司总体实力。 * 国有集团控股公司的角色和作用将随时间推移和中国改革的深入而发生变化 多元财团型 被吸纳入更大的控股集团 相互持股（跨地区、行业、产业） 金融资本进入 多元化投资实体形成 专业工业型 坚决地向大工业集团发展， 进入跨国经营阶段 资产托管型 国有企业的整顿、更生和股权转让 替代市场 加速重组 做大集团 协调优势 长期战略 替代政府 国资经营 政企分开 人员分流 其他“婆婆”功能 现阶段 长期 * 正视困难,树立信心,勇于创新,为建立本土化大公司而努力! 改变传统的经验和方法,树立长期性,研究多元化经营、投资战略及核心资源的管理 改变中国重关系、重人情的管理模式，加强对工具手段的合理运用 企业人 战略预算 ESB 引入IT 重视流程 改变传统的用人机制，善于引入人才与提拔人才，并多借助外脑的专业力量 改变重物质投资轻管理投资的观念，注重对创新机制和学习机制的投资 专业 管理顾问 职业经理 把企业 办成学校 创新环境 超越转制 * * * 与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 1、将公司目标分为四个方面来制订 财务 投资收益、收益增长率、成本目标 客户（代理商） 销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度 内部管理 制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅 员工 员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划 * 与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来 公司目标 部门 目标 个 人 目 标 财务 客户 管理 员工 针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划 E S B 绩效改进计划 （目标管理） * 公司战略目标 3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标 与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 ESB综合目标管理体系 部门工作目标 个人绩效目标 个人素质目标 绩效改进计划 （目标管理） 绩效考评表（ESB个人卡） * A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划/监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难 目 录 * 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 管 理 顾 问 组 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 * 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算 内容： 负责人： 具体内容： 集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划 部门 计划 各