经营企业化 的管理者.pptVIP

管理就是雨中打伞! 一位优秀的管理者，最重要的是要具备有绝对管理意愿，即愿意担任管理者，接受管理任务的挑战，然后对自己的管理角色要有充分的认知，不论意识行态或表现在工作行为上，都是管理者，对公司的目标要有绝对的承诺，才可能产生理性的管理行为。 管理者要明确自己的角色及定位并树立绝对责任观 1 部属被记过后，安慰他，并且表示您的同情，告诉他如果有机会，您愿意代他向总经理解释一下 2 主管应通情达理，尽量与员工[部属]打成一片，并依照员工的需要及意见，修正公司的管理理念 3 替工作进度落后的员工分担部分工作，以便他赶上进度。 4 公司既然提升我当主管，就应该把权给我，否则我可以不必承担责任，这叫权责一致。 5 员工工作量虽已负荷不了，只好让他持续加班，或自行想办法解决，在人力精简原则下，绝不可加人 6 当员工对公司有所抱怨，提醒员工直接向公司反映。 7 公司什么钱都要省，唯独投资于员工的培养和训练可以不计成本，尽量投资。 8 亲自将休息室的桌椅排整齐。 9 与新进员工面谈，讨论他为何在一周内三次迟到的记录。 10 甲员工到公司已满5年了，工作认真、服从命令，从不请假，循规蹈矩，完全依照主管指示工作，是很有价值的员工，我把他升为课长。 11 企业经营者不能唯利是图、把赚钱摆在第一，在管理上，重视社会回馈、有善心，让社会大众敬重，企业才可能永续经营。 12 当员工工作绩效及态度不好时，报告人事部开除员工。 13 当主管的，不能太自私，应该把他过去成功的经验分享给员工去遵循，使员工能跟他一样成功。 14 能扮好员工角色、能沟通协调、把工作做好的人，将来就是个好的管理者。 15 企业动作要靠很多的制度去执行，因此制度之设计要很完整，面面兼顾，防止有人投机取巧。 16 赶快通知经理应站出来管管，这样浪费下去还得了 17 如果遭遇到与部属同样的问题[困难]，陪部属一起去找主管问明原因，要主管解释或解决。 18 我是中阶层主管，不偏袒公司也不偏袒员工，在管理上，我的立场50%代表公司，50%站在员工的立场。 19 公司近几年来都不赚钱，因此无法给员工加薪。 20 在经营管理中，不要太注重小节、小成功，要掌握大题目、关键点。 21 只要目前策略对了，公司赚了钱，组织如何运作并不十分重要。 22 当高阶主管，不能越级指挥，要尊重组织伦理，因此即使您再三交代经理去执行某项工作任务，他都不予理会或执行不彻底，您也只能干着急，不能越级直接指挥课长执行。 23 主管职位越高越忙，因此必需把不重要或例行性的工作授权给部属去做。 24 通知员工注意，公司愈来愈严格了 25 奇怪，张三是我的部下，在我部门工作快满五年了，公司怎么不升他 26 我的部属把规定的工作都做完了，我应该给他考绩甲。 27 我为什么要那么关心员工，谁来关心我 29 授权就是不问过程，只问结果，因此把工作交给部属后，不能去干涉他怎么做。 30 业务部林经理老是抱怨公司人才培养不力，以致至今尚无适当接替人选，间接影响了他自己的升迁。 31 公司组织变更，行政作业程序却未及时更改，以致做事时缺乏依据，也不知该如何与别的部门配合，应该找总经理出面解决。 32 我们公司重视人的价值，尊重员工，采取人性化管理，因此员工违反公司规定，原则上都不予追究，人总会犯错！当主管的不能斤斤计较。 33 能被升迁的人是具备与主管相同层次的视野，能像主管一样思考的人，并将公司的事业当作自己的事业在经营。因此只要完全遵照主管的指示去完成任务的人，就是一位有发展潜力的人。 34 公司人力资源主管实在是应该出面整合，我部门内有许多同仁，其专长或专业能力未能普遍运用，形成人力资源浪费。 35 部门与部门之间最好能用书面往来，以划清责任。 36 依照公司的授权，列明部属可以做的决策，部属也是主管，他下决策后，我就不能也没权再更改。 37 奇怪！公司人事部门对于考育训练申请怎么如此浮滥，本部门张秘书实在不该去参加「行销策略规划」课程，与他的工作性质实在不相关，只是浪费金钱。 38 公司今年比去年的税前利益提升了12%，绩效良好 39 企业的运作要有弹性，可以随时依需要改掉。 40 MISS张，您虽然是我秘书，但我又不是人事主管，如果您对薪水、升迁不满，您可以找人事主管谈，何必一天到晚生闷气！ 28 他明明告诉我做得好，到最后做不完，我有什么办法。 主管需要对部属的成败负责 不要当弃权主管 要注重结果与过程 积极的绝对责任观 积极培养部属,有效培养自己的团队 一般组织的观念: 总经理是万能的,但是不要管到我 制度是用来执行的,不是用来解释的 人力资源管理的执行者是谁? 企业的绩效: