团队 组织案例.docVIP

案例：联邦快递打造高绩效团队目前，团队成为了创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式与实现手段。早在1992年，财富1000强的公司中就运用着不同类型的团队，比率从47%~100%不等。许多优秀的企业善于打造高绩效的团队，并成功运用团队去实现组织目标，比如亚太区总部设在香港，同时在上海设有区域性总部的美国联邦快递公司（以下简称FedEx），其成功经验值得我们学习与借鉴。　　作为全球最大也是最早创立的航空快递公司，FedEx目前正向包括中国在内的220个国家及地区提供24~48小时之内、门到门的快递运输服务。FedEx每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹总价值达到600多亿美元，在全球拥有超过138 000名员工、50 000个投递点、671架飞机和41 000辆车辆，并且通过FedEx Ship Manager at 、FedEx Ship Manager Software等互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2002年，FedEx的营业额已经达到196亿美元，在《财富》杂志全球500强中排名第246位；2004年，FedEx被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。毫无疑问，FedEx是全球业界的典范，她的成功因素有不止一个，其中，高绩效团队是一个关键成功因素，正如她的创始人弗雷德·史密斯曾经说过的那样：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密”，因为经过战争洗礼的他深知“团队”的重要性与意义所在。　　航空快递业务的最大特点在于业务流程环环相扣，区域跨度大，时间连续（有些环节不分昼夜）且紧迫，用FedEx员工的话说就是：与时间作斗争，而且要求准确无误。在FedEx遍布全球的物流网络上，存在着成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分检的Service agent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队等等，客户的包裹就像接力棒一样在这些团队的手里快速传递着，某个环节出现失误，都将给后续工序造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。因此，FedEx的业务决不是某个员工单打独斗能够完成的，需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成，这就需要精诚合作的团队精神，并努力追求1+12的团队合作效果。在就团队基本概念理解一致的基础上，我们下面来探究联邦快递高绩效团队究竟体现在哪些方面，联邦快递是如何围绕这些方面打造出高绩效团队的。　　一、培育以人为本的团队文化　　团队是一种特殊的组织形态，也具相应的文化，恰当的团对文化、对于团队绩效的创造具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。FedEx在打造团队文化时，首先是培育企业的核心价值观P-S-P，即“员工—服务—利润”，联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，借此确保公司可获得利润及业务得以持续发展，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。其次，FedEx努力营造一种“平等—民主—以人为本”的文化氛围，促使价值观深入人心。FedEx在组织里、在团队中塑造一种平等的理念，一般企业总是老总“出风头”，而FedEx在美国上市时出席的不仅有总裁还有速递员；FedEx中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。”作为六项《财富》杂志排行榜得主，FedEx获得了《财富》杂志授予的“蓝带公司”（Blue Ribbon Company）荣誉，这六项排行榜中有一项就是—最照顾少数族裔公司。最后，在P-S-P价值观与以人为本的文化氛围基础上，FedEx着力打造一股“团结、合作、创新、诚信”的团队精神。这种精神的打造通过注重员工的发展，与员工的沟通从制度保障到心灵互动等方式来实现，主要体现在培训体系、激励机制、沟通机制等方面。值得一提的是，FedEx旗下的600多架飞机全部都是以公司员工的子女名字命名的，可以想象，当念到天上飞的 “爱丽思”号、或者“菲利普”号并联想到员工的下一代时，FedEx员工心中将会涌上对公司何等的忠诚、自豪与热爱。　　二、塑造共同的团队目标　　FedEx的团队目标主要体现在两个方面，一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标，二是FedEx更注重的体现在团队成员行为标准上的目标。作为世界500强企业，FedEx每年都关注财务业绩指标的实现，但是财务指标远远不能满足企业发展的要求，企业早已追求给员工提供良好的工作环境、企业对社会应负的责任等非财务目标。2004年，在《美国华尔街日报》刊登的年度哈里斯企业声誉调查中，FedEx被评为“企业声誉最佳”的运输公司，并在“感染力”、“社会责任”和“工作环境